風(fēng)險控制

2012年年末，我國銀行業(yè)金融機構(gòu)總資產(chǎn)為113.3萬億元，同比增長18.9%，總負債106.1萬億元，同比增長18.6%；同期城市商業(yè)銀行總資產(chǎn)為9.98萬億元，增長27.1%，總負債達9.32萬億元，增長26.5%，增速均高于行業(yè)平均水平。城市商業(yè)銀行總資產(chǎn)在銀行業(yè)金融機構(gòu)中的占比已從2010年的8.2%提升至8.8%。

可見，城市商業(yè)銀行的發(fā)展對金融體系的穩(wěn)定和發(fā)展所起的作用越來越重要。但是城市商業(yè)銀行成立時間較短，風(fēng)險管理經(jīng)驗不足，抗風(fēng)險能力相對較弱，與大型商業(yè)銀行相比，城市商業(yè)銀行在風(fēng)險暴露與防范上均具有自身的特點和缺陷，主要表現(xiàn)在風(fēng)險控制體系制度缺失、風(fēng)險控制技術(shù)人才匱乏、風(fēng)險控制文化灌輸不力等方面。管控和流程

目前，絕大多數(shù)城市商業(yè)銀行已經(jīng)完成了股份制改造，建立了較為科學(xué)的公司治理結(jié)構(gòu)。但在實際工作中，城市商業(yè)銀行法人治理結(jié)構(gòu)被嚴重扭曲，“三會一層”形同虛設(shè)，監(jiān)事會的監(jiān)督職能完全弱化，股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理等問題比比皆是，完善中小銀行法人治理結(jié)構(gòu)刻不容緩。

中小銀行跨區(qū)域經(jīng)營需要解決的一個重要問題是如何實現(xiàn)兩級管理模式向三級管理模式的順利轉(zhuǎn)變。畢竟，跨區(qū)域經(jīng)營之后，管理半徑擴大了，如果管理能力沒有隨之提升，盲目地跨區(qū)域經(jīng)營帶來的將是管理成本的大幅度提高，經(jīng)營績效也會下滑。決定管理能力的基礎(chǔ)是管理的組織架構(gòu)，三級經(jīng)營要求要有與之相適應(yīng)的組織架構(gòu)，這是支撐總行對全行上下有效管理的基礎(chǔ)。

與大型股份制銀行相比，中小銀行的優(yōu)勢之一就是其相對較短的決策鏈條、高效的貸款審批效率。隨著分支機構(gòu)層級日益復(fù)雜及業(yè)務(wù)經(jīng)營情況的不斷變化，部分中小銀行原先相對簡單的業(yè)務(wù)授權(quán)管理制度已落后于業(yè)務(wù)發(fā)展的要求。完善法人授權(quán)管理機制是商業(yè)銀行對分支機構(gòu)實施有效管理的主要方式，是各項工作高效運行的必要條件。

核心人才隊伍建設(shè)

城市商業(yè)銀行是我國銀行業(yè)的重要組成部分，因為有明確的市場定位和區(qū)域優(yōu)勢，城市商業(yè)銀行的發(fā)展態(tài)勢總體良好。但是，與五大國有控股商業(yè)銀行和各個全國股份制商業(yè)銀行相比，中小銀行無論是在總體規(guī)模、發(fā)展程度，還是市場地位方面，都處于劣勢。特別是在2006年年底國家全面開放金融行業(yè)、外資銀行大量涌入的大背景下，中小銀行面臨的競爭壓力更大。

資金、信息、人才是現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營的三大核心要素。其中，人才是銀行競爭優(yōu)勢的核心，構(gòu)建完善、合理、科學(xué)的人力資源管理體系是中小銀行提高核心競爭力的根本。

然而，由于起步較晚，中小銀行在人力資源這一核心競爭力方面與全國性股份制商業(yè)銀行、國有商業(yè)銀行及外資銀行相比還有較大差距。因此，為了在競爭日益激烈的金融系統(tǒng)謀得一席之地，除了要爭取政府的政策支持、確定正確的市場定位、加強產(chǎn)品創(chuàng)新力之外，中小銀行還要練好內(nèi)功，從“人”的層面努力提高核心競爭力。

目前，薪酬這一典型的物質(zhì)激勵方式依然是商業(yè)銀行最主要的激勵方式。長期以來，我國商業(yè)銀行的薪酬體系是典型的行員等級工資制度，實際上就是計劃經(jīng)濟體制下的國有專業(yè)銀行的行政工資體制。在這一體制下，員工工資按照員工行政級別劃分，級別之間的差距較小，員工想要提高收入只能依靠行政級別晉升。這樣的薪酬體制不能體現(xiàn)簡單重復(fù)勞動與復(fù)雜經(jīng)營、技術(shù)勞動之間的價值區(qū)別，看似“平均”，實際上是最大的不公平。

各個商業(yè)銀行受總行嚴格的行政管理，工資費用預(yù)算要求嚴格，各家銀行薪酬自成體系，不能體現(xiàn)出同一銀行內(nèi)部經(jīng)濟效益好壞、地區(qū)生活水平高低等差距，也很少有銀行關(guān)注本地區(qū)同業(yè)競爭對手的薪酬水平及競爭對手對自身人力資源隊伍的穩(wěn)定帶來的影響。許多銀行根本沒有調(diào)查外部薪酬的觀念，自身薪酬水平也與市場環(huán)境的變化脫節(jié)，根本不具備“外部競爭性”。建立以“內(nèi)部公平性、外部競爭性”為標準的、體現(xiàn)員工崗位價值和效益貢獻水平的現(xiàn)代薪酬體系，是我國商業(yè)銀行激勵體系改革的首要工作。