于是樂高開發(fā)出軟件，允許粉絲參與樂高的新設(shè)計(jì)，并且鼓勵(lì)他們將設(shè)計(jì)與其他用戶分享。這一回應(yīng)催生了成千上萬個(gè)樂高公司從來沒開發(fā)過的新產(chǎn)品思路?！斑@是21世紀(jì)樂高的平臺(tái)，”阿斯卡爾德森說，“這就是我們與時(shí)俱進(jìn)的方法。我們可以完全根據(jù)用戶的設(shè)計(jì)造出一條生產(chǎn)線，并把產(chǎn)品放到貨架上出售?！?/p>

在兩種選擇思維模式的人看來，樂高除了禁止非法篡改內(nèi)部系統(tǒng)的行為外別無選擇。二維的循規(guī)蹈矩的思維將會(huì)在一念間扼殺這個(gè)巨大的商業(yè)機(jī)遇。但是第3選擇思維模式取得了成功，樂高發(fā)現(xiàn)了一種全新的商業(yè)模式：讓用戶設(shè)計(jì)產(chǎn)品，而他們提供原材料。假若樂高沒有第3選擇的文化，那么這種協(xié)同就不可能實(shí)現(xiàn)。傳統(tǒng)企業(yè)的思維模式是盡可能阻止這樣的事情。然而，正如英國(guó)記者查爾斯·李德比特所說，“明智的組織會(huì)發(fā)展出新的模式，把‘封閉’與‘開放’巧妙地結(jié)合起來”。他提到了在中國(guó)遇到的一家公司：

在過去的10年中，2 500座摩天大樓拔地而起。在其中的一座建筑物中，我跟擁有2.5億用戶的盛大游戲有限公司的領(lǐng)導(dǎo)見了面。他只聘用了500人。他并不為他們服務(wù)，而是給他們提供平臺(tái)、規(guī)則、工具，然后協(xié)調(diào)他們的行動(dòng)。但實(shí)際上內(nèi)容是由用戶自己創(chuàng)建的，這樣就建立起了用戶與公司之間的關(guān)聯(lián)。

如果你有家游戲公司，還有100萬玩家，那么只需1%的用戶來共同開發(fā)，你就會(huì)擁有10 000名研發(fā)人員。

像樂高和盛大一樣，偉大的公司從自己的用戶中尋找協(xié)同，以創(chuàng)新思維考慮問題，整個(gè)世界都是魔幻劇場(chǎng)。李德比特繼續(xù)追問著具有挑戰(zhàn)性的問題：“如果1%的學(xué)生參與教育的共同開發(fā)會(huì)怎樣呢？如果1%的患者參與醫(yī)院服務(wù)的共同開發(fā)會(huì)怎樣呢？把用戶轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)者、把消費(fèi)者變成設(shè)計(jì)師，又會(huì)怎樣呢？”

第3選擇的合并

公司因?yàn)楹芏嘣蚝喜ⅲ阂?guī)模經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)機(jī)會(huì)、多樣化等。我認(rèn)為，組建一個(gè)協(xié)同型、互補(bǔ)型的團(tuán)隊(duì)是合并或者收購另一家公司最重要的原因。這是建立一家第3選擇公司、讓整體大于部分之和的難得機(jī)會(huì)。

然而，實(shí)際上極少合并能獲得協(xié)同。畢馬威會(huì)計(jì)師事務(wù)所進(jìn)行的一項(xiàng)里程碑式的研究表明：“83％的公司并購不能提高股東價(jià)值?！备嗲闆r下，60％的所謂商業(yè)交易實(shí)際上損害了股東價(jià)值。“戰(zhàn)略協(xié)同的虛假承諾，”病毒式營(yíng)銷的創(chuàng)始人杰弗里·雷波特說，“已經(jīng)在華爾街鋪就了一條淚水之路?！?/p>