邊見先生在本書的“前言”中舉出了日本足球隊(duì)在亞洲杯中獲勝的例子，并指出經(jīng)營(yíng)涉及人類學(xué)、心理學(xué)，對(duì)于管理者的信賴、對(duì)從業(yè)員的信賴和期待能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來成功。日本式經(jīng)營(yíng)是以工人與雇主之間的信賴關(guān)系作為前提，這就意味著，華堂的經(jīng)營(yíng)也正是日本化經(jīng)營(yíng)的范本。但是邊見先生接下來這樣說道：

“所謂的‘制造經(jīng)營(yíng)學(xué)’可以將構(gòu)成組織結(jié)構(gòu)的個(gè)人能力開發(fā)和組織學(xué)習(xí)緊緊抓牢在一起。同時(shí)，根據(jù)組織構(gòu)成成員的活動(dòng)、職場(chǎng)的活動(dòng)、總部和店鋪的活動(dòng)，各個(gè)公司本身都可以獲得相當(dāng)?shù)睦嫣嵘髽I(yè)必將在這樣的競(jìng)爭(zhēng)中優(yōu)勝劣汰。因此，‘制造經(jīng)營(yíng)學(xué)’這一視點(diǎn)，無(wú)法忽視廣義上的‘管理會(huì)計(jì)’理論。我認(rèn)為無(wú)論做得到還是做不到都要從正面出擊，在要點(diǎn)中尋找訣竅，必須位于經(jīng)營(yíng)的核心?！?/p>

原來的日本式經(jīng)營(yíng)論輕視財(cái)務(wù)化業(yè)績(jī)面，無(wú)視管理會(huì)計(jì)。而真正的日本式經(jīng)營(yíng)體系納入了非常精確的利潤(rùn)計(jì)算體系，是三位一體的經(jīng)營(yíng)體系。經(jīng)營(yíng)哲學(xué)或是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不單是制造商品（實(shí)體化業(yè)績(jī)），甚至涉及創(chuàng)造金錢（財(cái)務(wù)化業(yè)績(jī)）。

邊見先生在前面的著作《華堂——成長(zhǎng)的源流》中寫道：“時(shí)至今日，我仍然確信華堂在財(cái)務(wù)政策方面非常出眾?！边@里所說“財(cái)務(wù)政策方面的出眾”，很可能會(huì)導(dǎo)致只是忙著儲(chǔ)備資金。但這是錯(cuò)誤的理解，邊見先生說過：“從洋華堂的時(shí)代所繼承下來的……重視客戶之心、為工作伙伴著想的心、謙虛的姿態(tài)、懷有誠(chéng)意對(duì)待工作、提供優(yōu)良服務(wù)的精神……（這些）作為華堂DNA的傳承?！薄皟擅东@利”或是“現(xiàn)金采購(gòu)”是將這種精神滲透到組織內(nèi)部的手段。“兩枚獲利”是指“對(duì)于采購(gòu)1打的商品，利潤(rùn)只占兩枚，也就是說以毛利16.6% 的程度作為目標(biāo)進(jìn)行交易的戒律”，而“現(xiàn)金采購(gòu)”是指“為了不給供應(yīng)商增加負(fù)擔(dān)，華堂堅(jiān)守的黃金律。盡早支付，可以采購(gòu)到品質(zhì)優(yōu)良、價(jià)格低廉的商品。為了使必要資金不出現(xiàn)短缺，有必要通過日算表保障銷售管理、預(yù)算管理、經(jīng)營(yíng)的合理化。其他利潤(rùn)方面也需要注意，并且還需要注重規(guī)則，在遵守工資規(guī)章制度的生活中追求經(jīng)濟(jì)性，換言之，將共同體和正義的觀念作為前提，實(shí)行個(gè)體的利潤(rùn)管理、原價(jià)管理。正是這樣的經(jīng)營(yíng)體系才應(yīng)該作為日本式經(jīng)營(yíng)推廣至全世界。

邊見先生在本書中回顧到，追求經(jīng)營(yíng)品質(zhì)的華堂并非追求規(guī)模，或是通過銷售額來評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)。華堂在謀求財(cái)務(wù)的健全性、安定性的同時(shí)，追求利潤(rùn)率的提高。在控制公司內(nèi)部規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)，“為了謀求企業(yè)的存續(xù)，堅(jiān)信維持優(yōu)秀的‘經(jīng)營(yíng)的品質(zhì)’的重要……不去追求企業(yè)的規(guī)模，貫徹執(zhí)行不參與分店競(jìng)爭(zhēng)或是銷售額競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)”。

追求經(jīng)營(yíng)的品質(zhì)，以重視利潤(rùn)率為目標(biāo)的經(jīng)營(yíng)，“我們?cè)谒伎既A堂經(jīng)營(yíng)體系的原點(diǎn)和源流時(shí)，最先想到的經(jīng)營(yíng)管理體系便是分商品（分部門）損益計(jì)算制度。這個(gè)體系最初是1967年在一家店中開始實(shí)施，分為8個(gè)種類對(duì)最終利潤(rùn)進(jìn)行掌握。后來隨著企業(yè)的發(fā)展，通過信息機(jī)構(gòu)的進(jìn)步，逐漸細(xì)化為15類、22類、58類來進(jìn)行分商品、分部門的利潤(rùn)把握”。并且通過銷售總利潤(rùn)、直接賣場(chǎng)責(zé)任利潤(rùn)、賣場(chǎng)責(zé)任利潤(rùn)、店鋪責(zé)任利潤(rùn)、改造費(fèi)用負(fù)擔(dān)前利潤(rùn)、店鋪管理利潤(rùn)、店鋪實(shí)質(zhì)純利潤(rùn)這7個(gè)等級(jí)構(gòu)建利潤(rùn)計(jì)算體系。最后，將財(cái)務(wù)化業(yè)績(jī)宏觀來看的MM循環(huán)是圍繞等級(jí)化、多層化的組織。