分責任等級報告體系的構(gòu)建，對誕生于美國的傳統(tǒng)型管理會計來說也是重要的基礎(chǔ)。在此限制下，華堂的多等級利潤計算體系也是其應(yīng)用實例之一。但是華堂的體系是零售現(xiàn)場的從業(yè)員追求經(jīng)濟合理性的體系。在這方面是為了檢查現(xiàn)場是否按照高層的決定進行運作，這同美國式的信息體系具有本質(zhì)上的不同。在重視現(xiàn)場的自律性的經(jīng)營中，恐怕會看不到現(xiàn)場。在自上而下的組織中，高層決定的構(gòu)造指導(dǎo)現(xiàn)場（程序）進行運作；在自律性組織中，現(xiàn)場（程序）會改變構(gòu)造。推給現(xiàn)場。自律性組織并不是說讓從業(yè)員隨便發(fā)揮自主性的組織，有的企業(yè)高層甚至將責任都推給了現(xiàn)場。標準化是不可欠缺，重要的是，靠從業(yè)員本身來推進標準化，為此確立實體化業(yè)績的MM循環(huán)，將改善過程可視化成為必要（拙著《市場、技術(shù)、組織和管理會計》《一橋論叢》2004年11月期、8～10頁）。在三位一體的經(jīng)營之中，實體化業(yè)績的改善過程，或者在重復(fù)假說、驗證的學(xué)習(xí)過程中，同樣需要將注意力放在財務(wù)化業(yè)績上，適當圍繞創(chuàng)造金錢的環(huán)。這樣，如果在自律性各組織單位的等級中確立了MM循環(huán)，通過對它的統(tǒng)一，可以形成針對高層的信息體系，實現(xiàn)自律性組織的可視化。

日本式制造被評價為現(xiàn)場很強，不同經(jīng)營相聯(lián)結(jié)，收益性低。不過究其根本原因，是因為欠缺三位一體的經(jīng)營體系。如果看到第4章《分商品（分部門）損益計算制度》中“原價計算例”這一部分，就可以清楚，華堂為了讓現(xiàn)場的從業(yè)員擔負自己的店鋪、部門利潤的責任，需要讓他們盡可能進行合理且詳細的計算，并不讓員工作為大企業(yè)中的一員滿足于現(xiàn)狀，而是要讓他們像小型零售店鋪的店主一樣。比如在廣告?zhèn)鲉沃锌亲约荷唐窂V告，需要自己來負擔那一部分費用。為了提高利潤，追求稀少資源相對利潤的提高。在每天的業(yè)務(wù)中，由于時間、空間都是稀少資源，每一段時間相對的利潤、每一空間相對的利潤的提高都是課題。為了這項提高，從業(yè)員每天都在重復(fù)進行假說和驗證以及學(xué)習(xí)。

邊見先生在本書的第一章中提到，在經(jīng)營體系的設(shè)計方面需要重視的第一位是“無論什么樣的體系，若不遵循經(jīng)營者的哲學(xué)、思想、人生觀，將無法運行”。并且他反復(fù)強調(diào)：“應(yīng)該在創(chuàng)業(yè)者的思想、哲學(xué)的基礎(chǔ)上進行設(shè)計?！?/p>

創(chuàng)業(yè)者伊藤雅俊先生說過：“對于商人來說最為重要的是在確實實行基礎(chǔ)的同時，合理應(yīng)對顧客需求的變化。顧客需求在持續(xù)變化，因此零售業(yè)也必須永遠不斷變化?；蛟S對所有的工作都可以這么說，經(jīng)商沒有完成時。課題會一個接一個地產(chǎn)生，商人的工作就是重復(fù)無休止的挑戰(zhàn)?！被蛟S可以說，華堂的經(jīng)營體系是永遠不斷變化對應(yīng)的體系。我在一橋大學(xué)開始進行日本式管理會計的研究時，改革成為重要的關(guān)鍵詞。我在美國留學(xué)時曾寫過一篇關(guān)于日本式管理會計的論文，歐洲人在讀過我的論文之后，我有幸同他們交換了各種意見，其中英國人教我這樣一句古希臘哲學(xué)家赫拉克利特的話：“人不能兩次踏進同一條河流。”相反，他給予的評論是：人們絕對不會追求不斷變革的社會。他的話至今給我留下了深刻的印象。

在回憶當時的討論中，不知不覺這段文字也該結(jié)束了。正是那些不得不生活在這樣變革、變化之中的人，他們追求不變的哲學(xué)，同時想要追求相互信賴的社會。本書是華堂的經(jīng)營體系進化的中流砥柱，深切地訴說了“每個人的強盛，持續(xù)性的思想”。