1.歷史性意義

19 55年 成長(zhǎng)向生存的政策重心轉(zhuǎn)換

1956年 上半期利益減少+大店法強(qiáng)化

緊急下半期對(duì)策和荒天準(zhǔn)備體制

1957年 全公司范圍實(shí)行荒天準(zhǔn)備和組織改革

1958年 成果、課題報(bào)告、思想的消耗Phase的明確化

完成包含PhaseⅢ的前階段

對(duì)高度成長(zhǎng)期歪斜、習(xí)慣、矛盾的修正作業(yè)

意識(shí)改革已接近完成

2.Phase的審查

⑴必須進(jìn)行→削減庫(kù)存、減少損失

受發(fā)注/交貨/未納與遲納/售罄

欠貨等體系性研究

⑵銷售流程、商品擺放的投入和表面管理

→提高銷售額

⑶資本與勞動(dòng)生產(chǎn)性的改善

空間與配給量的彈性化/作業(yè)分配的聯(lián)動(dòng)/確立包含POS作業(yè)的單品管

理體系

⑷對(duì)源頭利潤(rùn)的吸收

合同體系的確立和促銷革命

⑸確立商店自主性以及確立BY、SV之間理想化的通力合作

⑹協(xié)助人員、總部的業(yè)務(wù)改革

⑺對(duì)基礎(chǔ)工事成果中發(fā)現(xiàn)的新規(guī)事業(yè)發(fā)起正式進(jìn)攻

在效率方面——庫(kù)存效率→空間（資本）效率→人件費(fèi)效率