盡管面臨越來越嚴厲的批評，勢不可當的通用汽車的機器仍在咆哮。隨著20世紀70年代的到來，通用汽車高層領導提出了“60–60–60”計劃，意味著它將占有60%的市場份額，股票將上漲到每股60美元，所有這一切都在公司核心高管年屆60歲時實現。

為了徹底理解我即將步入的這家企業(yè)，我們必須首先了解通用汽車當時的處境，以及它是怎樣走到此般田地的。因此，我有必要扼要介紹通用汽車的歷史。我并不打算詳細介紹那些在別處—包括通用汽車內部—可以查到的細節(jié)。事實上，前首席執(zhí)行官杰克·史密斯曾向公司年輕員工講授過名為“通用汽車歷史”的內部課程。盡管課程的開設目的無可厚非，并且教材無疑引人入勝，但整個理念顯示了企業(yè)不會犯錯的自負文化，以及由此引發(fā)的自我崇拜。

我們今天所知道的通用汽車最初是由比利·杜蘭特在1908年創(chuàng)辦的。他將許多汽車公司集中起來，成立了汽車公司聯合體。1920年，阿爾弗雷德·P·斯隆接管公司之后，將其命名為“通用汽車”。

斯隆為杜蘭特創(chuàng)立的公司聯合體引入了秩序和管理紀律，并確立了一套有遠見的方案，用來經營這家即便在當時也稱得上巨頭的企業(yè)。他信奉集權控制，尤其是在制定預算、調撥資金以及挑選核心管理層方面。但他也展示出了 “松”“緊”適度的控制能力。

“緊”的控制體現在公司的整體愿景，尤其是品牌當中?！耙愿黝愜囆蜐M足各階層、各種用途的需要”（a car for every purse and purpose）是斯隆的名言。各個品牌，從最便宜的雪佛蘭、龐蒂亞克、別克，再到奧茲莫比爾，就像價格迅速攀升的階梯，通往有著“世界標準”之稱的凱迪拉克及其小胞弟拉塞勒（LaSalle）。

“松”的控制，表現為各部門享有廣泛的決策自主權，例如，它們有權自行決定生產哪款汽車，以及如何銷售這些車。斯隆還展現了他的遠見，認識到汽車設計的重要性，聘用了具有傳奇色彩的設計師哈利·厄爾，并建立了首個藝術與色彩部門，以確保公司所有產品都能像哈利·厄爾來到通用汽車之前設計的定制車身那樣，比例得當、美不勝收。斯隆早就覺察到汽車在國際市場上的潛力，通過出口（中國富裕階層尤其喜歡別克，這為別克最近在中國取得驚人成功鋪平了道路）和收購實現了公司擴張。截至1931年，通用汽車收購了英國的沃克斯豪爾公司（Vauxhall）、德國的歐寶公司（Adam Opel AG），以及澳大利亞的霍頓公司（Holden）。