自主優(yōu)化階段（1996年-1998年）。這個(gè)階段的主要變革工作：《華為基本法》起草、QC品質(zhì)圈、ISO質(zhì)量體系認(rèn)證、各職能優(yōu)化。

自主優(yōu)化階段有兩個(gè)標(biāo)志性事件：一是1996年的市場(chǎng)部大辭職；二是《華為基本法》編寫(xiě)完成并于1998年正式實(shí)施。

自主優(yōu)化和變革是痛苦的，摸著石頭過(guò)河，進(jìn)展緩慢而且經(jīng)常走彎路。以《華為基本法》為例，聘請(qǐng)了中國(guó)人民大學(xué)的6位教授，耗時(shí)3年，八易其稿出爐，然而出爐不久便被打入“冷宮”，很少被任正非提及，實(shí)際上并未發(fā)揮“指導(dǎo)華為前進(jìn)”的理論作用。在職能管理變革上，也遇到了同樣的問(wèn)題，如研發(fā)管理，進(jìn)行了立項(xiàng)管理、項(xiàng)目過(guò)程監(jiān)控的管理變革工作，但本階段變革主要強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)把握、注重研發(fā)速度與集中優(yōu)勢(shì)兵力，這些觀點(diǎn)也在引入西方管理體系后被逐步修正。

自主優(yōu)化變革階段，除偶爾借助外部咨詢力量外，主體是以華為自身為主。變革雖然取得了一定效果，但由于員工們視野局限性以及被事務(wù)性工作所困擾，始終無(wú)法在管理模式上取得突破性進(jìn)展，但找出了存在的根本問(wèn)題。

引進(jìn)復(fù)制階段（1998年-2008年）。這一階段，華為開(kāi)始了從“游擊隊(duì)”向“正規(guī)軍”轉(zhuǎn)變的管理變革，歷時(shí)10年。華為先后與IBM、合益、MERCER、德勤、蓋洛普等公司合作，其中最核心的就是引進(jìn)復(fù)制西方管理體系，建立產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理機(jī)制、運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制和人力資源管理機(jī)制。

在這一輪管理變革中，華為將自身定位為一個(gè)包括研發(fā)、銷售和核心制造的高技術(shù)企業(yè)，并以建立流程化的組織為管理變革目標(biāo)。在流程化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上，主要依靠客戶需求拉動(dòng)，實(shí)行全流程貫通，提供真正的端到端服務(wù)。以研發(fā)為例，任何產(chǎn)品一立項(xiàng)，就成立由市場(chǎng)、開(kāi)發(fā)、服務(wù)、制造、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、質(zhì)量組成的團(tuán)隊(duì)（PDT），運(yùn)用各種先進(jìn)的管理理念及工具對(duì)產(chǎn)品整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程進(jìn)行管理和決策，確保產(chǎn)品研發(fā)全過(guò)程信息的透明與客戶需求目標(biāo)的一次滿足。

隨著西方先進(jìn)的管理體系在華為逐步建立，西方管理體系中過(guò)多的流程控制點(diǎn)，降低運(yùn)行效率、容易滋生官僚主義及教條主義的缺陷顯現(xiàn)出來(lái)，這引起了任正非的高度警覺(jué)。

創(chuàng)新發(fā)展階段（2008-2010年）。華為在本階段的主要工作就是進(jìn)行以一線作戰(zhàn)需求為中心的組織與流程變革。