一、集成財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型（IFS），提高利潤(rùn)率

華為在企業(yè)管理上也走過(guò)一段粗放式增長(zhǎng)的時(shí)期，盡管華為的管理越來(lái)越精細(xì)化和規(guī)范化，但是很多環(huán)節(jié)仍然存在問(wèn)題。

雖然華為的財(cái)務(wù)部門于2000年已經(jīng)開始參與成本核算，但是公司還是缺乏前瞻性的預(yù)算管理。這一點(diǎn)中國(guó)絕大部分企業(yè)很難做到，但卻是跨國(guó)公司擅長(zhǎng)的。比如，對(duì)于每個(gè)產(chǎn)品的定價(jià)和成本核算等工作，跨國(guó)公司都擁有一套完整的制度和運(yùn)作流程，以確保每一單都能清楚地計(jì)算出成本和利潤(rùn)。

據(jù)華為的一位工程師介紹，華為在產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)中由于測(cè)試不嚴(yán)格等原因產(chǎn)生大量廢料，而這些浪費(fèi)其實(shí)是可以避免的。事實(shí)上，近幾年隨著業(yè)務(wù)的突飛猛進(jìn)，華為的利潤(rùn)率卻逐年下滑，華為營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率從2003年的19%下降到了2007年的10%，凈利潤(rùn)率則從14%下降到了5%。

盡管華為的擴(kuò)張步伐強(qiáng)勁，但是如何在保持高速增長(zhǎng)的同時(shí)，進(jìn)一步提高利潤(rùn)水平，成為華為必須解決的問(wèn)題。任正非正是認(rèn)識(shí)到這個(gè)問(wèn)題的嚴(yán)重性，所以在2007年初親自給IBM公司CEO彭明盛寫了一封信，要求把IBM規(guī)范的財(cái)務(wù)流程植入到華為公司整個(gè)運(yùn)營(yíng)流程中，實(shí)現(xiàn)收入與利潤(rùn)的協(xié)調(diào)發(fā)展，告別不計(jì)成本的“土狼式”野蠻沖鋒，更有效地支持全球化運(yùn)營(yíng)和增長(zhǎng)。

任正非在信中明確提出：“華為需要的不是一般的財(cái)務(wù)咨詢顧問(wèn)，IBM公司自己的財(cái)務(wù)人員必須親自參與其中。”任正非之所以認(rèn)定IBM，是因?yàn)榍捌贗BM幫助華為實(shí)施IPD等項(xiàng)目，帶給華為脫胎換骨式的改變。

2007年7月，IBM邀請(qǐng)華為公司近10位財(cái)務(wù)相關(guān)人員到美國(guó)總部進(jìn)行了為期3天的訪問(wèn)，了解其財(cái)務(wù)系統(tǒng)情況。不久，華為公司就正式啟動(dòng)了集成財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型（IFS）項(xiàng)目。與此同時(shí)，IBM正式把華為公司升級(jí)為事業(yè)部客戶——在其全球幾十家事業(yè)部客戶中，華為是唯一一家中國(guó)企業(yè)。對(duì)這樣的事業(yè)部客戶，IBM不但會(huì)組建一支由骨干組成的全球團(tuán)隊(duì)（該團(tuán)隊(duì)在組織架構(gòu)上直接向美國(guó)總部匯報(bào)），還會(huì)提供全方位的定制服務(wù)。

當(dāng)時(shí)，雖然沒(méi)有人知道華為為此投資多少，但I(xiàn)BM肯把華為公司升級(jí)為事業(yè)部客戶，可以推斷，華為在此項(xiàng)目上的花費(fèi)肯定是量級(jí)夠大。而且，這點(diǎn)也可以從參與財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的IBM人員的級(jí)別得到證明——多數(shù)都是各個(gè)地區(qū)的CFO級(jí)別的人。此項(xiàng)轉(zhuǎn)型的重要性由此可見一斑。