在華為的銷售人員當中，剛出校門的學生往往比有銷售經(jīng)驗和豐富人生經(jīng)歷的人做得更成功。一線銷售人員通常以三年為限，也許還沒等到三年，能客觀認識華為產(chǎn)品優(yōu)劣的銷售人員就已離開這個崗位。期限滿了，就是想接著干也不行?！拔乙ＷC一線的人永遠充滿激情和活力！”任正非說。

對一線人員期望如此之高，源于華為的客戶關系至上。這是適者生存的秘笈，并被華為發(fā)揚到極致。

二、建立從上到下的全方位客戶關系

如今華為與各地用戶從高層到執(zhí)行層密不可分的關系網(wǎng)絡，就是靠生啃一步步編織起來的。

華為在創(chuàng)業(yè)初期，縣級電信局有采購權，華為哪怕只是吃跨國公司的雞肋也能吃飽。現(xiàn)在，縣局的采購權已收至省局，但華為的投入并沒減少，因為縣局對設備的選型有建議權和評估權。

2000年，中國電信業(yè)再次分拆，中國電信運營商由原來的一個演變?yōu)?個。華為做了兩個舉措，一個是成立了7個運營商系統(tǒng)部，任正非稱之為“放出了七匹狼”。這些系統(tǒng)部從運營商總部到各個省分公司都有自己的分支機構，有自己的關鍵績效指標（KPI）。這就使華為比中興技高一籌，領先一年，也就是各運營商的拓展和發(fā)展相對均衡。無論是電信、移動、聯(lián)通、網(wǎng)通等運營商，沒有出現(xiàn)一俊遮百丑的現(xiàn)象。各背各的指標，各有各的壓力。

另一個舉措，當時大家覺得匪夷所思。因為電信分家后，運營商的采購權上收，地市公司基本沒有采購權，省公司的部分采購權也上收，大部分項目開始集中采購。西方公司以前只做總部和省公司的關系，常常受到華為等廠家的蠶食。但這時，形勢似乎對西方公司有利，而華為這種遍布地市的網(wǎng)絡受到挑戰(zhàn)。一般人自然而然想到的是收縮地市公司的銷售服務網(wǎng)絡，況且當時拓展國際市場也需要大量有經(jīng)驗的銷售人員。任正非反其道而行之，提出把戰(zhàn)壕修到離客戶最近的地方去，在每個地市建立客戶服務中心，加強在地市一級城市的營銷服務網(wǎng)絡，以前的銷售經(jīng)理轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻舸?，也就是代表客戶來監(jiān)督提高華為的服務水平。

客戶一有問題，就能和在身邊的華為工程師溝通。每當集中采購時，地市公司這些使用單位會提出需求和意見，顯然，華為會是最終使用單位的第一選擇。