在2003年第三季度的業(yè)績沒有達(dá)到市場預(yù)期之后，我來到董事會，表達(dá)了我對彼得·布萊克默工作能力的懷疑。這已經(jīng)不算一個新問題了，但是那一次我說我們必須做出一些改變。越來越多的跡象表明，雖然彼得·布萊克默是我非常欣賞的一名銷售主管，但是他對龐大銷售團隊的種種執(zhí)行細(xì)節(jié)關(guān)注得還不夠。董事會成員當(dāng)時提出了異議，湯姆·伯金斯和露西·薩爾漢尼極力反對，說要再給他一個機會。我沒再說什么，讓他在原來的工作崗位上又干了一年。后來發(fā)現(xiàn)這真是個錯誤的人事決定，這全是我的錯。作為首席執(zhí)行官，要對公司的績效負(fù)責(zé)，所以要負(fù)責(zé)挑選合適的管理人員。我堅持要他向我通報執(zhí)行的具體情況，也對他所管轄的部門的情況進行了更多監(jiān)督，但是他的工作依然難有起色。因此，2004年又有一個季度的表現(xiàn)低于市場預(yù)期，這一次沒什么好商量的了，彼得·布萊克默必須走人，由邁克·溫克勒接任客戶解決方案部門的負(fù)責(zé)人。邁克·溫克勒之后在執(zhí)行運營和銷售隊伍轉(zhuǎn)型方面做出了卓有成效的工作。

我真的希望彼得·布萊克默能在更有利的環(huán)境下離開公司。我知道被迫離開公司對他個人和他的家庭而言都是很痛苦的。我很信任他，也很尊敬他。不過，我們把他安排在了錯誤的工作崗位上，而且讓他在這個崗位上干得太久了。第三個季度的業(yè)績非常重要，但是當(dāng)我們出人意料地公布了不盡如人意的結(jié)果后，投資者自然想知道我們會采取怎樣的應(yīng)對措施。我詳細(xì)地向他們解釋問題到底出在哪里，告訴他們將采取怎樣的措施來解決系統(tǒng)和程序上的問題，跟他們說公司的管理層會做出調(diào)整。在關(guān)于第三季度業(yè)績的電話采訪中，有記者追問我到底會解雇哪位高管，我當(dāng)時沒有透露。我并不想讓公眾妄加猜測，但我們確實要在考慮成熟之后再做出決斷。

向大眾解釋清楚我們的行動方向是必要的。這次沒有達(dá)到市場預(yù)期是一個大事件，但這只是個別部門表現(xiàn)不佳帶來的結(jié)果，其他部門的表現(xiàn)都很出色。華爾街的投資者需要了解我們的行動計劃，公司的員工更需要了解其中的詳盡情況。要想打造一種負(fù)責(zé)任并有執(zhí)行力的文化，便需要我們在表現(xiàn)不佳時及時采取應(yīng)對措施。

2004年8月和9月間，在公布了季度業(yè)績之后，我和鮑勃·韋曼拜訪了公司所有的大股東。盡管我們在股市上的表現(xiàn)難以讓人滿意，但是這些大股東都表示會繼續(xù)支持我們，也同意我們的戰(zhàn)略。有幾個股東還在公司股價處于低位時進一步增持惠普的股票。幾乎每個人都讓我們加大公司股票回購的力度。在遍訪了這些大股東之后，我告訴董事會的成員，9月份的董事會主要審議公司的戰(zhàn)略和運營計劃。我主動要求進行這樣的審議，因為我相信這對董事會發(fā)揮治理公司的作用是有幫助的。公司增加股票回購能夠顯示對公司管理和戰(zhàn)略的信心。但是，如果董事會成員不能真正了解公司針對大戰(zhàn)略制訂的運營計劃，不了解目前的戰(zhàn)略相對其他戰(zhàn)略的優(yōu)劣所在，董事會就不可能做出正確的決定或是加大股票的回購力度。

當(dāng)分析公司目前的戰(zhàn)略和其他戰(zhàn)略的優(yōu)劣性，包括分析公司拆分的可行性時，我們再次請來了麥肯錫的顧問，邀請公司以外的銀行家和顧問幫我們出謀劃策，向他們陳述了2005年的運營計劃，主要是圍繞利潤增長目標(biāo)而制定的各種目標(biāo)和方案，包括降低成本結(jié)構(gòu)、提高執(zhí)行力和營銷能力等。當(dāng)天我們從下午4點鐘開始討論，然后共進晚餐，聊到很晚。第二天上午，經(jīng)董事會成員和外聘的顧問以及公司管理層成員進一步討論，董事會批準(zhǔn)了大規(guī)模的股票回購計劃，并發(fā)表了一個支持管理層和公司戰(zhàn)略的聲明。