盡管如此，但有意思的是，對于巴菲特的判斷，《華盛頓郵報》的高管們并沒有太多的爭議。馬克·馬爾某次在意見遭到拒絕之后說：“我沒有意見，因為價格的確太高了?！倍覐膫€人的角度來看，主管們都很難抗拒巴菲特身上散發(fā)的獨特魅力。和其他人一樣，理查德·西蒙斯也曾踏上過前往奧馬哈的朝圣旅程。這趟旅程的行程總是多年不變，包括一頓牛排晚餐，去巴菲特童年常去的地方來一次懷舊之旅，并傾聽一席充滿智慧的巴菲特談話。

在《華盛頓郵報》的董事會會議上，巴菲特很少說話，但有靈感的時候也會插上幾句。在一次會議上，一位致力于尋找新投資領(lǐng)域的年輕人、工商管理學(xué)碩士杰弗里·愛潑斯坦就受訪者在傳媒和娛樂業(yè)上的花費情況做了一番綜述。他指出，家庭娛樂業(yè)的潛在市場目前已經(jīng)高達(dá)50 億美元。

聽罷，巴菲特興奮地說道：“50 億美元，這數(shù)字很有意思，這就意味著如果美國有2 000 萬十幾歲的青少年的話，那么他們每人每月在錄像上都要花費20 美元?！边@就是巴菲特的思維方式—數(shù)字，數(shù)字。不過他很快意識到，即便杰弗里·愛潑斯坦的這一數(shù)字是真的，它也不可能長久，更何況《華盛頓郵報》從來沒有涉足過家庭娛樂業(yè)。

讓人震驚的是，在巴菲特的董事任期內(nèi)，《華盛頓郵報》幾乎沒有任何大的商業(yè)運作。在整整11 年之中，《華盛頓郵報》公司只創(chuàng)辦了一家體育雜志，后來又關(guān)閉了，還在華盛頓買下過一家報紙，在特倫頓出售了一家，在手機電話和其他領(lǐng)域中的動作都不大，其中的一些業(yè)務(wù)后來又被出售了。和之前一樣，公司98% 的利潤依舊來自《華盛頓郵報》、《新聞周刊》以及旗下的4 家電視臺。

與此同時，《華盛頓郵報》公司每年的收入增長率保持在12% 左右，這個比率雖然很穩(wěn)定但并不十分可觀。唯一顯著的變化是公司的盈利能力大為改觀。1974 年，公司每1 美元銷售額中包含的經(jīng)營利潤僅為10 美分；到了1985 年，這一數(shù)字已經(jīng)上升到19 美分，相當(dāng)于股本收益率翻了將近一番。

當(dāng)然，如果沒有巴菲特的話，在華盛頓的報業(yè)大戰(zhàn)中，《華盛頓郵報》也會取得勝利。而且，他對公司旗下電視臺盈利水平翻番這樣的業(yè)績增長并沒有起到促進作用。

直到為公司賺得了大把的利潤之后，巴菲特的貢獻(xiàn)才變得彰明較著。巴菲特給格雷厄姆家族帶來了一種新的視角，這種看問題的視角是以股東利益為導(dǎo)向的，而與此同時，其他媒體公司都在迫不及待地把自己帝國的地盤擴張得越來越大。巴菲特不斷提醒《華盛頓郵報》公司的高層，就像多年前他在紡織廠給肯·蔡斯忠告一樣：企業(yè)規(guī)模并不是終極目標(biāo)，股東的高回報才是要致力于爭取的目標(biāo)。從表面上來看，《華盛頓郵報》似乎錯過了良機，但其實他是讓《華盛頓郵報》真正懸崖勒馬了，因為稍有不慎，企業(yè)就會把本應(yīng)屬于它的利潤白白扔進業(yè)績糟糕的垃圾業(yè)務(wù)之中。