如果仔細(xì)梳理的話，最近和未來(lái)的幾年里面，大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，會(huì)集中在以下幾個(gè)方面，而這些轉(zhuǎn)型對(duì)我們這些品牌管家來(lái)說(shuō)，也提出了更高的要求，創(chuàng)造了更多的機(jī)會(huì)。

從粗放經(jīng)營(yíng)型向精耕細(xì)作型轉(zhuǎn)變

這個(gè)轉(zhuǎn)變開(kāi)始的時(shí)間最早，已經(jīng)有了十年左右的歷史了。當(dāng)年很多國(guó)內(nèi)客戶開(kāi)始尋找國(guó)際品牌代理商，這個(gè)轉(zhuǎn)變是最大、最關(guān)鍵的一個(gè)動(dòng)因。

從客戶端來(lái)看，這個(gè)轉(zhuǎn)變，往往意味著營(yíng)銷或者市場(chǎng)部門的地位上升，開(kāi)始逐漸從銷售部的下屬單位，變成一個(gè)獨(dú)立的部門，并在公司的運(yùn)營(yíng)策略中扮演越來(lái)越重要的角色。

而往往在這種時(shí)候，不論是客戶的人員組成、技能養(yǎng)成還是作業(yè)系統(tǒng)，都處于一種過(guò)渡、學(xué)習(xí)和調(diào)整的狀態(tài)，很多事情無(wú)法盡如人意，包括客戶自身部門的管理邊界也還在摸索中。這種狀況帶來(lái)的一個(gè)很直接的影響，就是代理商往往無(wú)法從客戶那里得到足夠的信息支持，以及想法在客戶端落實(shí)的時(shí)候不充分。

這個(gè)時(shí)期最好的做法，是停止抱怨和怨天尤人，要卷起袖子和客戶的團(tuán)隊(duì)一起摸索、一起作業(yè)、一起戰(zhàn)斗。協(xié)助客戶以及他的同伴更清楚地去定義市場(chǎng)部門的管理邊界、組織結(jié)構(gòu)、作業(yè)流程、決策權(quán)限等很多尚不清楚的東西。

這樣的回報(bào)，自然也是非?？捎^的，因?yàn)槟闶斋@的不僅僅是更好的作品、更順暢的流程，而且還包括了客戶的信任與戰(zhàn)斗的友誼，而后者帶來(lái)的滿足感，絲毫不亞于看到自己得意的作品出現(xiàn)在媒體或者街頭。

從資源壟斷型向技能領(lǐng)先型轉(zhuǎn)變

人們總說(shuō)中國(guó)是個(gè)巨大的市場(chǎng)，而在很多本土企業(yè)家的眼中，中國(guó)同樣是一個(gè)巨大的資源寶藏。中國(guó)企業(yè)，特別是民營(yíng)企業(yè)的初期發(fā)展，大多數(shù)都必須把關(guān)注的焦點(diǎn)放在資源的占有與壟斷上，無(wú)論這個(gè)資源是實(shí)際的原材料資源、開(kāi)店的數(shù)量、經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)，還是人脈與關(guān)系。