然而，事實(shí)上你無(wú)須等待?！叭绻阊劾镞M(jìn)了沙子，就馬上把它弄出來(lái)”，這與立即去除冗余的經(jīng)常性開(kāi)支同理。只要意志堅(jiān)決，隨時(shí)都能做到這一點(diǎn)。盈利較少的部門可以轉(zhuǎn)手賣出，也可以關(guān)停。（切不要聽(tīng)會(huì)計(jì)師對(duì)“退出成本”的抱怨，那些只不過(guò)是沒(méi)有實(shí)際損失的一堆數(shù)字而已。即使出現(xiàn)資金虧損，借助簡(jiǎn)單化的力量，也會(huì)很快收回，這可不像會(huì)計(jì)師向你描述的那樣。）第三種選擇，也是最有利可圖的一種選擇，就是接手這些部門，有意放棄某些市場(chǎng)份額。你放棄了盈利較少的客戶和產(chǎn)品，削減了大部分銷售活動(dòng)和技術(shù)支持，提高了產(chǎn)品價(jià)格，這可能使銷量下降約5~20個(gè)百分點(diǎn)，但卻成功地回籠了大量資金。

獲取最簡(jiǎn)單的20%

較之復(fù)雜性業(yè)務(wù)而言，最簡(jiǎn)單和最標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)生產(chǎn)率更高、成本更低。對(duì)于同事、客戶和供應(yīng)商而言，最簡(jiǎn)單的信息最吸引人，也最具適用性。最簡(jiǎn)單的企業(yè)結(jié)構(gòu)和工藝流程最具吸引力，同時(shí)其成本也最低。以各種自助服務(wù)形式將客戶融入你的業(yè)務(wù)系統(tǒng)中，這將為你帶來(lái)機(jī)遇、效益和速度。

應(yīng)當(dāng)盡力辨別出最簡(jiǎn)單的20%的產(chǎn)品類型、生產(chǎn)工藝、市場(chǎng)信息、銷售渠道、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、運(yùn)輸服務(wù)和客戶反饋機(jī)制，培育并逐步完善這最簡(jiǎn)單的20%。盡可能在國(guó)際化和全球化基礎(chǔ)上制定產(chǎn)品或服務(wù)銷售的簡(jiǎn)化標(biāo)準(zhǔn)，務(wù)必使這20%盡可能保持高品質(zhì)和可持續(xù)性。如果變復(fù)雜了，就簡(jiǎn)化它；如果無(wú)法簡(jiǎn)化，就取消這部分業(yè)務(wù)。

康寧公司的簡(jiǎn)化方案

正遭遇困境的公司如何運(yùn)用80/20法則降低復(fù)雜性、提高利潤(rùn)呢？在這方面，康寧公司為我們提供了一個(gè)很好的案例。這家公司生產(chǎn)汽車排氣系統(tǒng)用的陶瓷基片，它在美國(guó)俄亥俄州的格林威爾和德國(guó)的凱撒斯勞滕都設(shè)有工廠。

1992年，該公司在美國(guó)的業(yè)務(wù)不景氣，第二年德國(guó)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)又急劇下滑?？祵幑竟芾韺硬](méi)有慌亂，而是對(duì)其產(chǎn)品利潤(rùn)率進(jìn)行了長(zhǎng)期而細(xì)致的觀察。

就像其他公司一樣，康寧的主管同樣運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)成本評(píng)估法來(lái)決定生產(chǎn)何種產(chǎn)品。但標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)并不完善，它不能區(qū)分產(chǎn)品的產(chǎn)量高低，也就不能辨別各產(chǎn)品真正的利潤(rùn)率。因此，需要用80/20法則對(duì)其進(jìn)行補(bǔ)充。當(dāng)把各種成本費(fèi)用諸如加班、培訓(xùn)、檢修、停工等進(jìn)行分?jǐn)倳r(shí)，結(jié)果令康寧公司大吃一驚。