對(duì)于喬布斯而言，這完全沒(méi)有意義。

喬布斯接著說(shuō)：“我剛到這里的時(shí)候，眼前只有一大堆產(chǎn)品，這讓我非常吃驚。我開(kāi)始問(wèn)別人：為什么現(xiàn)在我要向用戶(hù)推薦3400，憑什么說(shuō)它比4400好呢？什么時(shí)候一個(gè)人應(yīng)該入手6500，而不是7300呢？過(guò)了三周，我還是無(wú)法把這些事情弄清楚。如果我都弄不清楚，用戶(hù)又如何能弄清楚呢？”2由于產(chǎn)品線(xiàn)如此復(fù)雜，蘋(píng)果公司不得不印制詳盡的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖（對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，它是一個(gè)備忘錄），來(lái)向顧客解釋各種蘋(píng)果產(chǎn)品之間的區(qū)別。

產(chǎn)品種類(lèi)混亂，公司的組織同樣混亂。蘋(píng)果已經(jīng)成長(zhǎng)為龐大的財(cái)富500強(qiáng)公司，擁有數(shù)千名工程師和眾多的管理者，他們當(dāng)中有很多人的工作和職責(zé)是重疊的。他們大多數(shù)人都很有才能，但是卻缺少一個(gè)指揮和控制中心。唐·諾曼回憶說(shuō)：“在喬布斯之前，蘋(píng)果公司是杰出的、積極的，然而也是混亂的、運(yùn)作不良的?！?

事實(shí)上，在喬布斯重返蘋(píng)果公司之前，公司就已經(jīng)在進(jìn)行改組了。喬布斯也參加了這一過(guò)程。他做了全面細(xì)致的觀(guān)察，包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)和供應(yīng)鏈。喬布斯對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行了一次徹底的梳理。在一間大會(huì)議室里，他依次召集了公司的每一個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)。這些團(tuán)隊(duì)通常由二三十人組成，他們會(huì)展示自己的產(chǎn)品，并回答來(lái)自喬布斯和其他高管的提問(wèn)。開(kāi)始的時(shí)候，他們想做PPT演示，但是喬布斯很快制止了他們。他覺(jué)得PPT演示雜亂無(wú)章且毫無(wú)意義，他更喜歡聽(tīng)人介紹，并向他們提問(wèn)。通過(guò)這些會(huì)議，喬布斯很快就發(fā)現(xiàn)：蘋(píng)果公司是一艘無(wú)舵的船。

幾周過(guò)后，在一場(chǎng)大型戰(zhàn)略會(huì)議上，喬布斯實(shí)在聽(tīng)不下去了。

“停！”他大叫道，“停止吧！這太瘋狂了?！?/p>

他跳了起來(lái)，走到白色書(shū)寫(xiě)板前，畫(huà)了一幅蘋(píng)果公司年度收益簡(jiǎn)圖。這個(gè)圖表展示出了年度收益的急劇下降，從每年120億美元到每年100億美元，再到每年70億美元。喬布斯解釋說(shuō)，蘋(píng)果公司不會(huì)成為一個(gè)年收入120億或100億美元同時(shí)還能賺錢(qián)的公司，但可以成為一個(gè)年收入60億美元卻能賺到錢(qián)的公司。

這就意味著必須從根本上簡(jiǎn)化蘋(píng)果公司的產(chǎn)品線(xiàn)。但是要怎么做呢？喬布斯把白板擦干凈，又畫(huà)了一個(gè)2×2的表格。他在上面的兩個(gè)格子里寫(xiě)下了“用戶(hù)”和“專(zhuān)業(yè)人員”，在下面的兩個(gè)格子里寫(xiě)下了“便攜式”和“臺(tái)式電腦”。