沃爾瑪?shù)膯T工出差時(shí)住經(jīng)濟(jì)型旅館的人數(shù)增加了一倍，他們不斷尋找性價(jià)比更高的供應(yīng)商。與那家咖啡加工公司一樣，他們奉行同樣的價(jià)值觀和理念。然而，在沃爾瑪公司，即使企業(yè)的年?duì)I業(yè)收入達(dá)到了1 000億美元，企業(yè)也同樣保持著創(chuàng)業(yè)家的節(jié)儉意識(shí)。

正是這樣一家罕見(jiàn)的企業(yè)、這樣一位罕見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)人，摒棄了錯(cuò)誤的幻想，回歸到了創(chuàng)業(yè)家的原則。公司必須重塑贏利理念，并將這一理念視為公司文化的核心要素。在很多情況下，這一理念并不存在，那么我們便需要重新創(chuàng)立。下面我們以一家銷售額為2億美元的化學(xué)公司為例進(jìn)行說(shuō)明。

之前，這家公司的贏利模式取決于技術(shù)保護(hù)。公司產(chǎn)品的總體毛利率為25%。受專利保護(hù)的特殊化學(xué)品的銷售額占總收入的20%，但其毛利率高達(dá)70%，這部分產(chǎn)品創(chuàng)造了公司的全部利潤(rùn)。到20世紀(jì)80年代末，所有特殊化學(xué)品的專利有效期都終止了。技術(shù)耗盡了，新發(fā)明的可能性也不復(fù)存在。1987年，該公司的贏利模式轉(zhuǎn)變成了純粹的經(jīng)驗(yàn)曲線模式，它變成了一家日用品公司。該公司奉行的最重要的一條原則就是低成本制勝。

公司管理層花了8個(gè)月的時(shí)間來(lái)改變企業(yè)文化，使公司改掉了積習(xí)已久的奢侈風(fēng)氣。他們通過(guò)開(kāi)會(huì)、演示、教育和不斷交流的方式宣揚(yáng)新的經(jīng)營(yíng)理念。經(jīng)過(guò)8個(gè)月的努力，新的創(chuàng)業(yè)文化確立了：贏利不再是唾手可得，它取決于企業(yè)如何積極地保護(hù)資源、提高質(zhì)量，以此達(dá)到產(chǎn)品差異化并節(jié)約資源。

這家企業(yè)的核心理念是“利潤(rùn)需要一點(diǎn)一滴地積累”。一些看似不起眼的事情會(huì)帶來(lái)巨大的影響，它們能夠決定企業(yè)的盈虧。

企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變效果顯著，銷售利潤(rùn)由原來(lái)的–4%提高為6%，而且之后一直維持在這樣的水平。這一理念本可以在5年前實(shí)行，但直到危機(jī)降臨時(shí)，企業(yè)才開(kāi)始做出改變。

企業(yè)對(duì)節(jié)儉和定價(jià)機(jī)會(huì)的關(guān)注并不總是會(huì)帶來(lái)如此顯著的影響。由文化帶來(lái)的行為改變的積累有時(shí)候僅僅能將利潤(rùn)提高兩到三個(gè)百分點(diǎn)。但是，當(dāng)增加的這部分利潤(rùn)被用于研發(fā)新產(chǎn)品、降低成本流程或者改進(jìn)客戶服務(wù)時(shí)，它們的影響會(huì)放大10倍。無(wú)論企業(yè)采用了什么樣的贏利模式，企業(yè)文化都發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，它既可以讓企業(yè)利潤(rùn)降低兩到三個(gè)百分點(diǎn)，也能讓企業(yè)的利潤(rùn)增加兩到三個(gè)百分點(diǎn)。如果合理地進(jìn)行再投資，這些增加的利潤(rùn)會(huì)對(duì)企業(yè)能力建設(shè)、降低商品化以及增強(qiáng)企業(yè)的長(zhǎng)期生存能力產(chǎn)生巨大的影響。