該計(jì)劃的關(guān)鍵是將參與實(shí)際工作流程的員工集中起來(lái)，描述和總結(jié)目前企業(yè)采用的方法，然后從中找出可以被剔除的不必要環(huán)節(jié)。群策群力計(jì)劃回避和反對(duì)明目張膽的官僚主義做法，由員工當(dāng)場(chǎng)提出建議，并在當(dāng)天提交給管理層，然后由管理層當(dāng)場(chǎng)定奪，最后按步驟付諸實(shí)施。

這種方法不拘一格，激發(fā)了員工的投入和參與熱情，改進(jìn)了溝通交流模式，并且賦予了員工一種主人翁意識(shí)。這一改革代表了通用電氣企業(yè)設(shè)計(jì)組織方面的深刻變化——從命令和控制轉(zhuǎn)變?yōu)楦幼⒅貑T工的作用和潛在貢獻(xiàn)。這是一項(xiàng)重大的群策群力機(jī)制。通過(guò)降低官僚等級(jí)制度的束縛力和提高員工的真正參與程度，韋爾奇極大地提高了企業(yè)效率。這種方法是將領(lǐng)先的市場(chǎng)占有率地位轉(zhuǎn)變?yōu)楦呲A利業(yè)務(wù)的唯一保證。

自1988年10月群策群力計(jì)劃正式實(shí)施起，這項(xiàng)計(jì)劃很快就滲透到了公司文化的各個(gè)層面，它逐漸變成了一種半自控的有組織的連鎖反應(yīng)。到1992年，超過(guò)20萬(wàn)的通用電氣員工參與到了該項(xiàng)目的培訓(xùn)中。到1993年，約有20萬(wàn)通用電氣員工可以隨時(shí)隨地參與到這項(xiàng)計(jì)劃中來(lái)。該項(xiàng)目對(duì)通用電氣產(chǎn)生了巨大影響。在群策群力計(jì)劃實(shí)施之前的1981年到1986年，通用電氣的年均生產(chǎn)率提高幅度僅為2%。而從1987年到1991年，項(xiàng)目的實(shí)施使公司年均生產(chǎn)率提高幅度翻了一番，達(dá)到了4%以上。

韋爾奇的卓越不凡之處在于，他能夠?qū)π蝿?shì)變化做出及時(shí)的、富有遠(yuǎn)見的分析，并采取相應(yīng)的措施，而不只是提出一些方法?！安蛔龅谝?，就做第二”就是韋爾奇在綜合分析現(xiàn)有觀點(diǎn)的基礎(chǔ)上提出來(lái)的具有創(chuàng)造性和可行性的方案，群策群力也是韋爾奇結(jié)合通用電氣的實(shí)際情況，對(duì)現(xiàn)有的處于萌芽狀態(tài)的關(guān)于發(fā)展速度和重塑理念的思想潮流（這些理念直到20世紀(jì)90年代早期才由一些企業(yè)觀察家正式表述出來(lái)）進(jìn)行整合之后提出來(lái)的創(chuàng)新理念。

如韋爾奇的許多思想和舉動(dòng)一樣，群策群力計(jì)劃在通用電氣的實(shí)施比在美國(guó)其他大公司早了好幾年。到20世紀(jì)90年代早期，這些大公司才開始著手創(chuàng)造更具流線型、更富生產(chǎn)力的公司結(jié)構(gòu)。許多企業(yè)加入重組熱潮時(shí)，往往弄錯(cuò)了努力的方向。它們只是頑固地簡(jiǎn)化已經(jīng)過(guò)時(shí)的企業(yè)設(shè)計(jì)，而不是重塑其企業(yè)設(shè)計(jì)以此進(jìn)入未來(lái)的利潤(rùn)區(qū)。相反，在通用電氣運(yùn)用群策群力計(jì)劃簡(jiǎn)化其現(xiàn)有的企業(yè)設(shè)計(jì)時(shí)，韋爾奇已經(jīng)著手制定下一個(gè)企業(yè)設(shè)計(jì)了。通用電氣不斷地修正自己的企業(yè)設(shè)計(jì)，從而使這一模式的理論基礎(chǔ)、結(jié)構(gòu)和方法更加以客戶和利潤(rùn)為中心。

銷售解決方案

勞倫斯·杰克遜是一家大型汽車部件供應(yīng)商的總裁（該公司的年銷售額在10億美元以上），他對(duì)銷售解決方案這一主題非常感興趣。他升職后，曾這樣講述自己的經(jīng)歷：