畢竟，人們會認為“不做第一，就做第二”的市場地位目標(biāo)過于簡單或武斷。對此，任何通情達理的人都會勸說他不要太較真兒。

但韋爾奇可不是這樣通情達理的人，至少當(dāng)他正試圖改變通用電氣這樣一家大規(guī)模的成功企業(yè)時是這樣。整整兩年中，他都堅定不移地堅持著自己的立場。到1983年，效果開始顯現(xiàn)，公司的財務(wù)狀況有所改善。就這樣，在通用電氣公司內(nèi)部，越來越多的人開始支持“不做第一，就做第二”的理念，它甚至成為公司員工內(nèi)心自豪感的原動力。對于逐漸以利潤為核心的通用公司管理人員來講，“不做第一，就做第二”已經(jīng)成為通用電氣得以立足的堅定、實用和戰(zhàn)略性的原則。

“不做第一，就做第二”這一以利潤為中心的信條，其主要宗旨在于：它是實現(xiàn)目的的一種手段，是邁向更強大公司的戰(zhàn)略步驟，其目的并不在于自身。“不做第一，就做第二”僅僅是一種以利潤為中心的企業(yè)設(shè)計，隨著客戶的變化，這種設(shè)計也需要做出改變。

客戶的確發(fā)生了變化，他們變得更強大了。通用電氣公司大部分的產(chǎn)品都出售給像福特、沃爾瑪、通用汽車和波音公司這樣的客戶。當(dāng)時的市場中，賣方營業(yè)額的很大一部分由少數(shù)幾家客戶來把持，因此這些客戶可以利用日益增強的實力來壓低價格。在爭奪市場占有率領(lǐng)先地位的競爭中，制造商已將價格降到了無利可圖的水平。市場占有率的領(lǐng)先地位已無法再確保企業(yè)贏利，利潤區(qū)已經(jīng)發(fā)生了轉(zhuǎn)移。要想保持贏利，通用電氣需要新的理念和企業(yè)設(shè)計。

群策群力

到了20世紀(jì)80年代中期，韋爾奇和其他遠見卓識的管理者都清楚地意識到，僅憑市場占有率已經(jīng)不足以贏利了。市場占有率和贏利之間的關(guān)系正在弱化。一些行業(yè)里，價格的螺旋式下降形成了巨大的無利潤區(qū)。許多情況下，市場占有率和利潤之間開始呈現(xiàn)出一種反向的關(guān)系。在多個行業(yè)里，如汽車、咖啡、建筑鋼材等，市場占有率最小的企業(yè)反而最贏利，而市場占有率最大的企業(yè)利潤卻最少。市場占有率高但不具備高效生產(chǎn)率的企業(yè)正瀕臨淘汰。

韋爾奇知道，通用電氣的生產(chǎn)效率能夠變得比20世紀(jì)80年代中期更高，這一點他能夠從數(shù)據(jù)中解讀出來。在整個80年代早期，通用電氣每年的生產(chǎn)效率增幅僅為2%。由于通用電氣的多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域在價格談判中面臨著強大的客戶壓力，公司不得不改變“不做第一，就做第二”的企業(yè)設(shè)計——從市場占有率轉(zhuǎn)向高效率的市場占有率。為完成這一轉(zhuǎn)變，韋爾奇提出了廣為人知的“群策群力”計劃；從字面來看，意思就是剔除工作流程中不必要的環(huán)節(jié)。