畢竟，人們會(huì)認(rèn)為“不做第一，就做第二”的市場(chǎng)地位目標(biāo)過(guò)于簡(jiǎn)單或武斷。對(duì)此，任何通情達(dá)理的人都會(huì)勸說(shuō)他不要太較真兒。

但韋爾奇可不是這樣通情達(dá)理的人，至少當(dāng)他正試圖改變通用電氣這樣一家大規(guī)模的成功企業(yè)時(shí)是這樣。整整兩年中，他都堅(jiān)定不移地堅(jiān)持著自己的立場(chǎng)。到1983年，效果開始顯現(xiàn)，公司的財(cái)務(wù)狀況有所改善。就這樣，在通用電氣公司內(nèi)部，越來(lái)越多的人開始支持“不做第一，就做第二”的理念，它甚至成為公司員工內(nèi)心自豪感的原動(dòng)力。對(duì)于逐漸以利潤(rùn)為核心的通用公司管理人員來(lái)講，“不做第一，就做第二”已經(jīng)成為通用電氣得以立足的堅(jiān)定、實(shí)用和戰(zhàn)略性的原則。

“不做第一，就做第二”這一以利潤(rùn)為中心的信條，其主要宗旨在于：它是實(shí)現(xiàn)目的的一種手段，是邁向更強(qiáng)大公司的戰(zhàn)略步驟，其目的并不在于自身?！安蛔龅谝?，就做第二”僅僅是一種以利潤(rùn)為中心的企業(yè)設(shè)計(jì)，隨著客戶的變化，這種設(shè)計(jì)也需要做出改變。

客戶的確發(fā)生了變化，他們變得更強(qiáng)大了。通用電氣公司大部分的產(chǎn)品都出售給像福特、沃爾瑪、通用汽車和波音公司這樣的客戶。當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)中，賣方營(yíng)業(yè)額的很大一部分由少數(shù)幾家客戶來(lái)把持，因此這些客戶可以利用日益增強(qiáng)的實(shí)力來(lái)壓低價(jià)格。在爭(zhēng)奪市場(chǎng)占有率領(lǐng)先地位的競(jìng)爭(zhēng)中，制造商已將價(jià)格降到了無(wú)利可圖的水平。市場(chǎng)占有率的領(lǐng)先地位已無(wú)法再確保企業(yè)贏利，利潤(rùn)區(qū)已經(jīng)發(fā)生了轉(zhuǎn)移。要想保持贏利，通用電氣需要新的理念和企業(yè)設(shè)計(jì)。

群策群力

到了20世紀(jì)80年代中期，韋爾奇和其他遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的管理者都清楚地意識(shí)到，僅憑市場(chǎng)占有率已經(jīng)不足以贏利了。市場(chǎng)占有率和贏利之間的關(guān)系正在弱化。一些行業(yè)里，價(jià)格的螺旋式下降形成了巨大的無(wú)利潤(rùn)區(qū)。許多情況下，市場(chǎng)占有率和利潤(rùn)之間開始呈現(xiàn)出一種反向的關(guān)系。在多個(gè)行業(yè)里，如汽車、咖啡、建筑鋼材等，市場(chǎng)占有率最小的企業(yè)反而最贏利，而市場(chǎng)占有率最大的企業(yè)利潤(rùn)卻最少。市場(chǎng)占有率高但不具備高效生產(chǎn)率的企業(yè)正瀕臨淘汰。

韋爾奇知道，通用電氣的生產(chǎn)效率能夠變得比20世紀(jì)80年代中期更高，這一點(diǎn)他能夠從數(shù)據(jù)中解讀出來(lái)。在整個(gè)80年代早期，通用電氣每年的生產(chǎn)效率增幅僅為2%。由于通用電氣的多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域在價(jià)格談判中面臨著強(qiáng)大的客戶壓力，公司不得不改變“不做第一，就做第二”的企業(yè)設(shè)計(jì)——從市場(chǎng)占有率轉(zhuǎn)向高效率的市場(chǎng)占有率。為完成這一轉(zhuǎn)變，韋爾奇提出了廣為人知的“群策群力”計(jì)劃；從字面來(lái)看，意思就是剔除工作流程中不必要的環(huán)節(jié)。