不做第一，就做第二

1981年，杰克·韋爾奇初掌通用電氣公司，當(dāng)時該公司制造的產(chǎn)品門類齊全，從燈泡、飛機發(fā)動機、引擎到合成樹脂應(yīng)有盡有。提供多樣性的產(chǎn)品是許多制造商過去幾十年中一直運用的增長戰(zhàn)略。成功的制造企業(yè)兼并或收購其他制造企業(yè)，因為它們想獲得更大的成功，想通過不同的產(chǎn)品涉入不同的行業(yè)，以此來分散企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險。當(dāng)這些制造企業(yè)為它們客戶創(chuàng)造的大部分價值停留在其出售的產(chǎn)品上時，這樣的增長戰(zhàn)略就是合理的。生產(chǎn)最好的產(chǎn)品，建立強大的分銷體系，產(chǎn)品賣得好，那么價值就創(chuàng)造出來了。銷量越多，企業(yè)創(chuàng)造的價值就會越多。

然而，許多企業(yè)都止步于此，唯有韋爾奇的通用電氣沒有。韋爾奇認(rèn)為，公司要想創(chuàng)造更多的價值，不僅要增加產(chǎn)品數(shù)量，而且還要提高單位產(chǎn)品的銷售利潤。在當(dāng)時，提高產(chǎn)品銷售利潤的最好方式就是成為市場占有率的領(lǐng)導(dǎo)者。20世紀(jì)七八十年代，由于巨大的經(jīng)濟規(guī)模、豐富的制造經(jīng)驗和強大的購買力，市場占有率的領(lǐng)先者都獲得了豐厚的利潤。另外，市場占有率的領(lǐng)先者可能成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定者，因此，它可以提高價格并且將產(chǎn)品出售給喜歡規(guī)避風(fēng)險的客戶。1981年，市場占有率的領(lǐng)導(dǎo)地位就是獲得利潤的保障。

在以利潤為中心的思想的指導(dǎo)下，韋爾奇將目光轉(zhuǎn)向了成為市場占有率領(lǐng)導(dǎo)者。因此，韋爾奇運用一種新理念革新了20世紀(jì)70年代通用電氣大型集團式的企業(yè)設(shè)計，這種理念就是“不做第一，就做第二，否則就退出”。這種理念以最清晰、最直接的方式表明，通用電氣公司將只在業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的領(lǐng)域投資，而將最弱的業(yè)務(wù)出售給急切買進并且能夠更好地管理它們的企業(yè)。這是一種更明智的選擇。通用電氣可以利用銷售弱勢業(yè)務(wù)的資金提高自己在其他業(yè)務(wù)的地位，或者投資更好的項目。因此，公司的信條就是：要么改進，要么退出，并且要馬上行動。

然而，盡管韋爾奇知道這一理念能夠推動利潤大大增加，但他深知，在業(yè)務(wù)眾多的通用公司，實施整個公司全員參與的徹底改革將會面臨巨大挑戰(zhàn)。它要求傳遞的信息簡單且可操作性極強，要能夠被很好地理解、重復(fù)和實施。韋爾奇認(rèn)為，實現(xiàn)真正的變革需要持續(xù)的溝通、不懈的努力以及一套可實施的行動方案。通常情況下，這樣的行動方案有利于人們增強對信息的認(rèn)同，盡管它的執(zhí)行經(jīng)常很困難且容易遭到強烈抵制。

在推行“不做第一，就做第二”的設(shè)計之初，公司人員頗受激勵，但之后的很長一段時間內(nèi)，改革遭到了抵制。主要表現(xiàn)為決策難以制定，效果不明顯，而且公司內(nèi)的許多人都認(rèn)為，“這一設(shè)計也終將會過時”?；\統(tǒng)來看，反對韋爾奇方案的論調(diào)也頗有一番道理。我們能夠想象得出部門負責(zé)人提出的反對理由是這樣：

但是，杰克，你冷靜點兒。排在第四或者第五不是他一個人的錯，他接手時公司排在第六呢。實際上，他做得已經(jīng)不錯了，去年這項業(yè)務(wù)帶來了1億美元的收入。我們應(yīng)當(dāng)留下他，我們也應(yīng)當(dāng)保留這項業(yè)務(wù)。