隨著現(xiàn)有制造產(chǎn)品價值的日益減少，仍然在玩市場占有率游戲的制造商們會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)銷售收入增加的同時利潤卻下降了，這反過來又阻止了企業(yè)為股東創(chuàng)造更多的價值。這種情況在以制造為基礎的市場上屢見不鮮。

在杰克·韋爾奇擔任通用電氣首席執(zhí)行官期間，他曾先后3次修訂了公司的企業(yè)設計。每一次修訂都使公司離傳統(tǒng)的以產(chǎn)品為中心的制造模式漸行漸遠。從他第一次提出以利潤為中心的“不做第一，就做第二”的企業(yè)設計，到第二次以利潤為中心的“群策群力”設計，再到目前的以客戶和利潤為中心的“銷售解決方案”設計，韋爾奇不斷地滿足了客戶的需求和偏好。結(jié)果，通用公司的市值從韋爾奇1981年開始擔任首席執(zhí)行官時的130億美元增加到1996年年底的1 620億美元（見圖4–2）。

由于遵循了以客戶和利潤為中心的理念，杰克·韋爾奇為公司股東創(chuàng)造了約1 500億美元的價值。在職業(yè)生涯早期，他就認識到客戶的需求和偏好會發(fā)生改變，自己所處行業(yè)的利潤區(qū)也會轉(zhuǎn)移。韋爾奇認為，要使通用電氣時刻處于利潤區(qū)，就必須不時地修訂公司的企業(yè)設計。

韋爾奇按步驟對公司的企業(yè)設計進行了革新。在能夠制定出更精密的企業(yè)設計之前，他首先需要確保公司在基礎業(yè)務領域?qū)崿F(xiàn)健康運營。為了做到這一點，他使通用電氣在每一項現(xiàn)有業(yè)務領域內(nèi)都保持領先地位并且大幅削減成本。這些以利潤為中心的舉措使通用電氣成為業(yè)內(nèi)的領頭羊，并且為公司進入下一個階段的企業(yè)設計奠定了基礎。

每次更新企業(yè)設計時，韋爾奇都提出、發(fā)展并且運用推動變革的理念。韋爾奇勇敢地面對來自舊觀念的質(zhì)疑，創(chuàng)造了緊湊而富有挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境。他克服了來自同伴、客戶和競爭者的巨大壓力，他創(chuàng)造并完善了每一種經(jīng)營理念，振作團隊的士氣，其后再貫徹這種理念，直到整個通用電氣公司（包括員工、客戶，甚至競爭對手）都看到這種理念的價值，并且對此深信不疑。就這樣，韋爾奇克服了一個又一個障礙。而且，通過向位于紐約州克羅頓維爾的通用電氣商學院進行投資，韋爾奇確保通用電氣公司能繼續(xù)運用先進的理念驅(qū)動新企業(yè)設計。這就是通用電氣成為全美最杰出的知識應用型公司的原因。

韋爾奇找到了在制造業(yè)中賺錢的方式。他精心設計了一種模式，綜合利用通用電氣公司的最大資產(chǎn)——客戶關系和它已確立的基礎地位，為公司的股東創(chuàng)造了更多價值。當許多制造商認為制造業(yè)正在變成一個大而無當?shù)臒o利潤行業(yè)時，通用電氣公司則在制造行業(yè)的多個領域里都獲取了利潤。