隨著現(xiàn)有制造產(chǎn)品價(jià)值的日益減少，仍然在玩市場(chǎng)占有率游戲的制造商們會(huì)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)銷售收入增加的同時(shí)利潤(rùn)卻下降了，這反過(guò)來(lái)又阻止了企業(yè)為股東創(chuàng)造更多的價(jià)值。這種情況在以制造為基礎(chǔ)的市場(chǎng)上屢見(jiàn)不鮮。

在杰克·韋爾奇擔(dān)任通用電氣首席執(zhí)行官期間，他曾先后3次修訂了公司的企業(yè)設(shè)計(jì)。每一次修訂都使公司離傳統(tǒng)的以產(chǎn)品為中心的制造模式漸行漸遠(yuǎn)。從他第一次提出以利潤(rùn)為中心的“不做第一，就做第二”的企業(yè)設(shè)計(jì)，到第二次以利潤(rùn)為中心的“群策群力”設(shè)計(jì)，再到目前的以客戶和利潤(rùn)為中心的“銷售解決方案”設(shè)計(jì)，韋爾奇不斷地滿足了客戶的需求和偏好。結(jié)果，通用公司的市值從韋爾奇1981年開始擔(dān)任首席執(zhí)行官時(shí)的130億美元增加到1996年年底的1 620億美元（見(jiàn)圖4–2）。

由于遵循了以客戶和利潤(rùn)為中心的理念，杰克·韋爾奇為公司股東創(chuàng)造了約1 500億美元的價(jià)值。在職業(yè)生涯早期，他就認(rèn)識(shí)到客戶的需求和偏好會(huì)發(fā)生改變，自己所處行業(yè)的利潤(rùn)區(qū)也會(huì)轉(zhuǎn)移。韋爾奇認(rèn)為，要使通用電氣時(shí)刻處于利潤(rùn)區(qū)，就必須不時(shí)地修訂公司的企業(yè)設(shè)計(jì)。

韋爾奇按步驟對(duì)公司的企業(yè)設(shè)計(jì)進(jìn)行了革新。在能夠制定出更精密的企業(yè)設(shè)計(jì)之前，他首先需要確保公司在基礎(chǔ)業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)健康運(yùn)營(yíng)。為了做到這一點(diǎn)，他使通用電氣在每一項(xiàng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)都保持領(lǐng)先地位并且大幅削減成本。這些以利潤(rùn)為中心的舉措使通用電氣成為業(yè)內(nèi)的領(lǐng)頭羊，并且為公司進(jìn)入下一個(gè)階段的企業(yè)設(shè)計(jì)奠定了基礎(chǔ)。

每次更新企業(yè)設(shè)計(jì)時(shí)，韋爾奇都提出、發(fā)展并且運(yùn)用推動(dòng)變革的理念。韋爾奇勇敢地面對(duì)來(lái)自舊觀念的質(zhì)疑，創(chuàng)造了緊湊而富有挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境。他克服了來(lái)自同伴、客戶和競(jìng)爭(zhēng)者的巨大壓力，他創(chuàng)造并完善了每一種經(jīng)營(yíng)理念，振作團(tuán)隊(duì)的士氣，其后再貫徹這種理念，直到整個(gè)通用電氣公司（包括員工、客戶，甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）都看到這種理念的價(jià)值，并且對(duì)此深信不疑。就這樣，韋爾奇克服了一個(gè)又一個(gè)障礙。而且，通過(guò)向位于紐約州克羅頓維爾的通用電氣商學(xué)院進(jìn)行投資，韋爾奇確保通用電氣公司能繼續(xù)運(yùn)用先進(jìn)的理念驅(qū)動(dòng)新企業(yè)設(shè)計(jì)。這就是通用電氣成為全美最杰出的知識(shí)應(yīng)用型公司的原因。

韋爾奇找到了在制造業(yè)中賺錢的方式。他精心設(shè)計(jì)了一種模式，綜合利用通用電氣公司的最大資產(chǎn)——客戶關(guān)系和它已確立的基礎(chǔ)地位，為公司的股東創(chuàng)造了更多價(jià)值。當(dāng)許多制造商認(rèn)為制造業(yè)正在變成一個(gè)大而無(wú)當(dāng)?shù)臒o(wú)利潤(rùn)行業(yè)時(shí)，通用電氣公司則在制造行業(yè)的多個(gè)領(lǐng)域里都獲取了利潤(rùn)。