韋爾奇和溫特非常重視并看好金融服務(wù)的前景。他們沒有將融資當(dāng)成銷售更多產(chǎn)品的手段（這是傳統(tǒng)制造商的觀點(diǎn)），而是將融資當(dāng)成能夠給客戶帶來利益的解決方案的核心，因?yàn)閮r(jià)值已經(jīng)從制造轉(zhuǎn)移到服務(wù)上。同時(shí)，通用電氣也將目光盯向能夠積極開辟融資業(yè)務(wù)的地方。通用電氣資本公司每年都要收購(gòu)30家保險(xiǎn)、信用卡和其他金融公司。到1995年年底，該公司的資產(chǎn)總值已經(jīng)高達(dá)1 860億美元，一躍成為美國(guó)第三大銀行。

在韋爾奇設(shè)想的解決方案企業(yè)設(shè)計(jì)中，融資僅僅是提高價(jià)值獲取的一個(gè)因素。例如，通用電氣制造噴氣式引擎，為購(gòu)買它們的買家提供融資支持，對(duì)它們進(jìn)行維護(hù)和檢修，并提供零配件等。在通用電氣竭盡全力與勞斯萊斯和美國(guó)聯(lián)合技術(shù)公司的下屬公司普拉特惠特尼等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開競(jìng)爭(zhēng)，為新產(chǎn)品的銷售贏得市場(chǎng)占有率的同時(shí)，通用電氣公司在某些領(lǐng)域?qū)κ酆蠓?wù)的關(guān)注卻創(chuàng)造出了超過30%的利潤(rùn)率。為了增強(qiáng)實(shí)力，通用電氣收購(gòu)了英國(guó)航空公司的維修部門，還收購(gòu)了格林尼治航空服務(wù)公司。這進(jìn)一步壯大了通用電氣噴氣引擎服務(wù)部門，從而使得該部門能夠?yàn)槠渌圃焐痰脑O(shè)備提供檢修服務(wù)。

通用電氣將這套以服務(wù)為導(dǎo)向的方法推廣到了其他市場(chǎng)上。例如，多年以來，通用電氣為醫(yī)院提供X射線機(jī)和掃描設(shè)備。隨著制造商為了爭(zhēng)奪市場(chǎng)占有率而競(jìng)相削價(jià)以及醫(yī)院面臨來自管理部門降低成本的巨大壓力，大多數(shù)醫(yī)療器械產(chǎn)品已經(jīng)無利可圖。為此，通用電氣開發(fā)了一套高利潤(rùn)率的在線診斷服務(wù)系統(tǒng)。該系統(tǒng)將全世界11 000臺(tái)掃描設(shè)備連接起來，并對(duì)這些設(shè)備進(jìn)行檢查，甚至可以遠(yuǎn)距離修復(fù)設(shè)備存在的問題。

通用電氣資本公司靈活地將通用電氣企業(yè)設(shè)計(jì)擴(kuò)展至下游業(yè)務(wù)：通用電氣汽車金融服務(wù)公司是美國(guó)最大的非專屬汽車租賃商；通用電氣是世界上最大的裝備管理公司；通用電氣是最大的初級(jí)抵押保險(xiǎn)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)商；通用電氣是全球第三、美國(guó)最大的再保險(xiǎn)公司。由此可見，通用電氣不再只靠產(chǎn)品制造來確立自己的市場(chǎng)地位。

韋爾奇深知，價(jià)值增值的潛能在于下游服務(wù)和融資活動(dòng)。他對(duì)這些活動(dòng)的關(guān)注源于其以客戶和經(jīng)濟(jì)為中心的理念，而非來自于以產(chǎn)品為中心的理念。他看到了產(chǎn)品延伸出來的更有價(jià)值的領(lǐng)域，從而在此基礎(chǔ)上重新確立了游戲規(guī)則。

韋爾奇發(fā)現(xiàn)，對(duì)于市場(chǎng)上的任何產(chǎn)品而言，其周圍都存在一個(gè)更大的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，產(chǎn)品自身僅僅是其中的一個(gè)子系統(tǒng)。產(chǎn)品是產(chǎn)生利潤(rùn)的催化劑，是驅(qū)動(dòng)這些業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)起來的啟動(dòng)裝置?？蛻糍?gòu)買產(chǎn)品之后，還需要維修保養(yǎng)、融資、更換零部件、升級(jí)等。通常情況下，與這些“非產(chǎn)品”和“產(chǎn)品后”活動(dòng)相關(guān)的收入是直接銷售產(chǎn)品收入的許多倍。在贏利能力方面，二者的差異就更大了。韋爾奇意識(shí)到利潤(rùn)區(qū)正從產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品引發(fā)的下游活動(dòng)中，因此他改變了通用電氣企業(yè)設(shè)計(jì)的經(jīng)營(yíng)范圍和價(jià)值獲取機(jī)制，從而抓住了利潤(rùn)區(qū)轉(zhuǎn)移的機(jī)遇。由于獲得了這一部分產(chǎn)品的售后收入和利潤(rùn)，通用電氣的售后服務(wù)和融資貢獻(xiàn)了整體運(yùn)營(yíng)收入的40%。另外，自20世紀(jì)80年代中期以來，通用電氣的金融服務(wù)部門——通用電氣資本公司的年均凈收入增長(zhǎng)率為18%，而同期通用電氣其他業(yè)務(wù)的年均凈收入增長(zhǎng)率僅為4%。

盡管韋爾奇對(duì)企業(yè)設(shè)計(jì)進(jìn)行了創(chuàng)新，使通用電氣的各項(xiàng)業(yè)務(wù)都數(shù)一數(shù)二，之后運(yùn)用群策群力的方式極大地提高了公司的生產(chǎn)力，并且給客戶提供了解決方案，但是他仍然致力于重新部署通用電氣公司的資產(chǎn)向高利潤(rùn)、非制造業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，這些業(yè)務(wù)源自于公司產(chǎn)品，但又不完全依賴產(chǎn)品。韋爾奇認(rèn)為，作為一家制造企業(yè)，通用電氣必須找到贏利的新方式，同時(shí)對(duì)其制造業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)化。真正以利潤(rùn)為中心的企業(yè)理念，不可避免地會(huì)引導(dǎo)企業(yè)從事制造業(yè)之外的活動(dòng)。