為了把更多的工作外包出去，制造商需要減少與自己直接打交道的供應商的數(shù)目：例如施樂公司就把供應商從6 000家減少到了400家。這聽起來好像是在退步，但實際上是把很多短期的合同轉變成了長期的合作關系。就像前文中那些越南的經(jīng)理人所說的一樣，為了保持這樣一種緊密的合作關系，你必須密切關注自己的供應商，因此你所能直接聯(lián)系的供應商的數(shù)目應該是比較有限的。篩選出來的供應商通常是做得更加出色的供應商，他們清楚，只要能夠很好地完成任務，那就可以保證自己的特殊地位。這些供應商甚至還可以接管起管理其他供應商的任務，建立起一個供應商等級鏈。

當供應商們認識到制造商是真心實意打算把業(yè)務外包出來以后，這種承諾就會變得可以自我維持下去：因為對外包服務的依賴會給制造商提供正確的激勵。外包業(yè)務今后還需要做進一步的特定投資，這足以約束制造商，讓它不會輕易違約。因為只有在特定投資確實能帶來收益的情況下，供應商們才會做出投資的決策。

在供應商這邊，激勵則是來自于獲得更多未來合同的預期。以往，制造商的政策是把新合同交給要價最低的供應商。而現(xiàn)在，制造商的政策則是扶持原有的供應商，如果老的合作伙伴干得足夠好的話，他就能繼續(xù)得到制造商的新合同。

《財富》雜志在1994年刊登了一篇題為“新的商業(yè)黃金法則”的激情四溢的文章，為這種新型的供應合作關系打氣。它引用一位大公司采購主管的話說，“為了具有真正的競爭力，美國的公司正在學著聯(lián)合起來，它們之間的關系就像一場婚姻?！?/p>

這種新型的合作關系提升了產(chǎn)品質量，同時降低了成本。克萊斯勒公司的采購經(jīng)理湯姆·斯多坎普在回顧20世紀90年代的時候說：“在歷史上，我們第一次和自己的供應商坐在一起，誠懇地交換意見，探討如何使我們的公司更加具有競爭力?！敝圃焐淘谏a(chǎn)能力和管理技術方面給供應商提供培訓，在新產(chǎn)品設計的早期階段就讓供應商參與進來。作為回報，供應商會為降低成本的問題出謀劃策。他們調整部件的交貨時間，以配合制造商的生產(chǎn)進度?，F(xiàn)在，某些制造商已經(jīng)不再檢查供應商送來的產(chǎn)品，把那些零部件直接送到生產(chǎn)線上，他們完全信任供應商會提供完美的產(chǎn)品。

供應商和制造商之間的交易顯示，法律合同和合作關系都在發(fā)揮作用。1997年的時候曾經(jīng)有過一項針對采購經(jīng)理的調查，結果表明2/3的采購經(jīng)理都同意以下的說法，“美國的公司已經(jīng)改變了和供應商打交道的辦法，嚴重的供應爭端顯著減少”。這項調查還指出，在與供應商之間發(fā)生的嚴重爭端中，只有不到1/5的爭端最后是在法庭來解決的。就像一位采購經(jīng)理所說的那樣，當問題真正出現(xiàn)以后，你會給供應商打電話，“共同去解決問題。如果你們還希望繼續(xù)把生意做下去的話，是不會在法律條文上咬文嚼字的”。

1739年，戴維·休謨說：“商業(yè)的自由和范圍完全依賴于誠信?！眱蓚€半世紀之后，肯尼思·阿羅也說：“事實上，任何商業(yè)交易都包含有誠信的要素，那些有一定時間跨度的交易更是如此?！币虼耍笆澜缟显S多經(jīng)濟落后現(xiàn)象都可以解釋為相互信任的缺乏?！?/p>

設計良好的市場擁有一系列機制來確保人們之間的相互信任。合同的履行不僅僅要依靠法庭，同樣也基于那些關系聲譽的非正式的機制。而要讓聲譽激勵產(chǎn)生作用，就必須讓信息流動起來。生活中有許多這樣的私營機構，例如貿(mào)易協(xié)會、中介公司和征信局等，幫助收集和散播關于違約者的信息，提供聲譽不佳者的黑名單，這都將有助于合同的履行。這些非正式的機制是法律體系的有益補充，它們引導人們信守自己的承諾。