在我擔任首席營銷官的這10年里，我和數(shù)千名市場營銷人員打過交道。很多營銷領袖在餐桌上、小組討論會上、主題演講中或私下聊天時都談到了他們的營銷經(jīng)歷。他們談到自己如何想方設法讓公司在這個數(shù)據(jù)啟蒙時代為顧客提供更好的體驗，同時提高營收。他們的努力遠遠不止于傳統(tǒng)意義上的重新定位，這些變革推動者實際上讓自己的公司獲得了新生。他們知道，打破公司部門之間眾所周知的隔閡是推動部門間合作和協(xié)調(diào)的關鍵措施，只有各部門協(xié)同合作，才能保證公司從數(shù)據(jù)驅(qū)動型營銷活動中獲得最大收益。

這些高管在重整營銷職能，使其轉(zhuǎn)型為數(shù)據(jù)驅(qū)動型部門的同時，也面臨著公司內(nèi)的重重阻力。各種障礙、瓶頸和彎路都能延 緩，甚至打亂某項變革計劃的節(jié)奏。要想不斷推進變革，首席營銷官及其團隊通常不得不挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、抗拒傳統(tǒng)并突破文化界限。變革工作一旦完成，通常都會被視為公司機密，戰(zhàn)略也成為公司的專有知識。原因何在？因為變革是提升價值和獲得競爭優(yōu)勢不可或缺的手段。我要向變革推動者致敬，因為從職業(yè)的角度看，要打破公司內(nèi)部隔閡風險重重；對于改革者個人而言也費心耗神。

變革推動者打破內(nèi)部隔閡的必要性已達到空前的程度。董事會和首席執(zhí)行官期盼著有商業(yè)領袖能引領變革、有行必果；他們渴望了解該如何推動合作和創(chuàng)新，這種需求催生了大量的白皮書、文章和書籍。哈佛教授蘭杰 ·古拉蒂博士是組織行為研究領域的領先學者，他在一篇題為“客戶至上解決方案的四大要素”的著名文章中談到了這個問題。古拉蒂在文中指出，一些公司內(nèi)部缺乏溝通、視野狹隘、觀點保守、因循傳統(tǒng)組織模式，這些因素都是妨礙商業(yè)領袖建立更注重顧客、響應靈敏的公司的主要絆腳石。

古拉蒂強烈建議公司高管爭當變革的推動者。他說，他們需要營造合作、協(xié)調(diào)、溝通的氛圍，并展示自己有能力成為多面手，即能夠打破公司的部門界限，有效地開展工作，而不是只擅長某個方面的專才。

古拉蒂指出，最終目標是提供非同一般的客戶體驗。實際上，現(xiàn)代公司都是由內(nèi)而外創(chuàng)立的，而不是由外至內(nèi)。他解釋道：“在大多數(shù)公司，知識和專業(yè)技術(shù)由不同的部門掌握著，這些部門按照產(chǎn)品、服務或市場的地理分布而設立。公司要提供關注顧客的解決方案，就必須建立起各種有助于共享有關顧客信息、開展勞動分工，以及克服部門障礙輕松決策的機制?！笔紫癄I銷官必須制定有效的客戶接洽策略以激勵團隊，并推動公司各部門打破隔閡，制定跨部門計劃。

但是在營銷人員嘗試對公司做出變革時，他們必須先對自己的營銷部門進行變革。

打破隔閡：從營銷部門內(nèi)部開始

不妨看看營銷部：很可能業(yè)務過于分散，員工忙忙碌碌，一心只關注著自己的領域或項目。你再看看，這回請看得仔細一點。員工的這種行為會造成分裂嗎？這種分裂會促進還是損害營銷工作？在很多情況下，內(nèi)部各自為政會帶來不必要的復雜性和持續(xù)不斷的問題。

統(tǒng)一公司內(nèi)部的營銷工作至關重要，你應該重點促進內(nèi)部的合作和整合，讓一切井然有序。