了解競爭對手的未來目標能幫助企業(yè)預測對手面對戰(zhàn)略變化的反應。某些戰(zhàn)略變化對特定競爭對手的威脅要遠遠大于其他企業(yè)，尤其是考慮到這個企業(yè)的發(fā)展目標及其母公司施加的壓力。這種威脅的程度也會影響到競爭對手報復的可能。最后，分析競爭對手的未來目標有助于企業(yè)解釋競爭對手采取行動的專注程度。競爭對手采取的某個戰(zhàn)略行動旨在實現(xiàn)某項核心目標或者試圖恢復其針對特定戰(zhàn)略目標群體的業(yè)績表現(xiàn)。這些戰(zhàn)略行動并不是隨意的。同理，分析競爭對手的目標也能幫助企業(yè)做決定：母公司是否會大力支持其旗下某業(yè)務單元采取的措施或者某業(yè)務單元針對競爭對手的打擊報復行為。

雖然企業(yè)非常重視財務目標，但全面分析競爭對手的未來目標往往包括多項定性因素，如針對市場領導地位、技術地位、社會表現(xiàn)等方面的目標。分析競爭對手的目標應該在多個管理層面上進行。公司有集團層面的目標、業(yè)務單元層面的目標，甚至還有每一個職能部門或者骨干管理者對應的目標。高層面的目標未必會全盤決定低層面的目標，但對其肯定有一定的影響力。

業(yè)務單元目標

1. 競爭對手明示和暗示的財務目標是什么？競爭對手如何在設定目標的時候做出權衡，比如如何平衡企業(yè)的短期和長期績效？競爭對手如何平衡利潤和收入增長目標？競爭對手如何權衡增長率和支付定期的股權收益？

2. 競爭對手對待風險的態(tài)度是什么？如果企業(yè)的財務目標包括贏利能力、市場地位（市場份額）、增長率和期望的風險水平等要素，競爭者應如何平衡這些要素？

3. 競爭對手是否擁有經(jīng)濟或者非經(jīng)濟的組織價值或信仰體系？這些組織價值或信仰體系可以在高層管理人員之間達成共識，也可以在整個企業(yè)上下獲得一致的認同。哪些組織價值或信仰體系會影響其目標？競爭對手是否想成為行業(yè)領導者（如德州儀器公司）？競爭對手是否想成為行業(yè)統(tǒng)帥（如可口可樂）、特立獨行者、技術領先者？競爭對手是否具有在追隨特定戰(zhàn)略或者職能政策后，將其納入企業(yè)目標的歷史或者傳統(tǒng)？競爭對手是否對產(chǎn)品設計或者質量有自己的想法？競爭對手是否有任何地域偏好？

4. 競爭對手的組織結構（職能結構，是否有產(chǎn)品經(jīng)理和單獨的研發(fā)部門等）是什么？組織結構責任分配和針對資源分配、定價和產(chǎn)品變化等問題的關鍵決策機制是什么?競爭對手的組織結構顯示了不同職能領域的相對地位及其具有重要戰(zhàn)略意義的協(xié)調機制和關注重點。例如，如果銷售部門是由直接向總裁負責的高級副總裁領導，而生產(chǎn)部門則是由向行政管理副總裁匯報的主管領導，這就表明該企業(yè)的銷售比生產(chǎn)更加重要。決策責任的劃分能讓人明白高層管理人員的期望。

5. 競爭對手具有怎樣的控制和激勵體系？經(jīng)理人的薪酬如何？銷售人員的薪酬如何？管理人員是否持有公司股票？是否有遞延薪酬制度？該企業(yè)的定期績效評估手段是什么？績效評估多久進行一次？所有這些問題雖然很難判定，卻是企業(yè)了解競爭對手對行業(yè)和當前形勢假設及其對外界情況反應的重要線索。