合理機(jī)制，激活斗志

招聘工作結(jié)束了，在增添了“大姐型”和“導(dǎo)游型”的導(dǎo)購(gòu)之后，整個(gè)團(tuán)隊(duì)有了更加完整的角色體系。正因?yàn)槿绱?，陳東打算對(duì)整個(gè)門店進(jìn)行機(jī)制上的重新整合，希望就此激活員工的斗志。

談到機(jī)制，李芳并不太明白這種對(duì)她來說相對(duì)抽象的概念，她覺得，門店人員配置的機(jī)制，簡(jiǎn)單來說，就是怎樣去合理配置店鋪的人員。

李芳覺得，在店鋪運(yùn)營(yíng)過程中，人員是最重要的資源，讓每個(gè)人能夠充分發(fā)揮自己的斗志，就需要有正確的機(jī)制，才能確保每個(gè)人都能在合適的崗位上發(fā)揮最大潛能，調(diào)動(dòng)每個(gè)人的積極能動(dòng)性，創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)能效最大的集體。

陳東說：“因?yàn)槟阕鲞^基層員工，有這樣的想法很正常。在店內(nèi)的機(jī)制中，人員分工機(jī)制是很重要的。我給你說個(gè)例子?！?/p>

例子說的是陳東在剛?cè)牍緯r(shí)碰到的一位店長(zhǎng)。這位店長(zhǎng)性格隨和，管理模式上更傾向于依靠員工自覺性。雖然她也建立了店內(nèi)相應(yīng)的人員分工機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制等，但卻很少組織員工了解和學(xué)習(xí)，在平時(shí)工作中，類似機(jī)制的運(yùn)作也主要由員工根據(jù)自己的不同理解進(jìn)行。

應(yīng)該說，這種散養(yǎng)式的“大鍋飯”管理方式對(duì)于員工已經(jīng)相互熟悉、能夠很好配合的門店并沒有什么不妥。開始的兩年，這家店管理得井井有條，業(yè)績(jī)也穩(wěn)步增長(zhǎng)。但隨著老員工逐漸晉升、辭職、跳槽，連陳東都發(fā)現(xiàn)，由于門店內(nèi)沒有建立起能夠傳承的機(jī)制，新來的員工無法進(jìn)入工作節(jié)奏，相互之間的默契難以建立，大家覺得店長(zhǎng)的承擔(dān)意識(shí)不足，做事不果斷，一些錯(cuò)誤開始不斷發(fā)生。例如，以前從來不會(huì)出現(xiàn)的款項(xiàng)錯(cuò)誤出現(xiàn)了，店內(nèi)環(huán)境整體感也沒有之前突出，對(duì)同一位顧客的問題給出不同回復(fù)，等等。

當(dāng)這位店長(zhǎng)意識(shí)到問題的嚴(yán)重性后，她打算重新將紙面上早已形成的機(jī)制落實(shí)下去。但是，這樣的落實(shí)過程是緩慢的，而店鋪的業(yè)績(jī)卻很快下降。不久之后，店長(zhǎng)被調(diào)離了該門店。

陳東說完案例，總結(jié)說：“機(jī)制，其實(shí)就是一種無形的保障。這種保障有沒有建立，不完全在紙面上，更在實(shí)際工作中。李芳，你現(xiàn)在重新想一想，整個(gè)門店有哪些重要的機(jī)制需要在日常管理中建立和維護(hù)？”

李芳思考了一會(huì)兒，給出自己的回答：“門店的機(jī)制，我覺得和門店日常管理方面有很接近的分類。比如，門店對(duì)人員分工的管理很重視，我們就要建立起人員的分工機(jī)制，做到‘人人有事做，事事有人管’；門店需要良好的營(yíng)銷氛圍，所以我們應(yīng)該通過日常管理形成良好的門店氛圍，像通過晨會(huì)、夕會(huì)、培訓(xùn)等來抓員工的狀態(tài)提升；又如，門店需要對(duì)員工進(jìn)行及時(shí)的激勵(lì)，所以要形成門店的晉升、薪酬分配和獎(jiǎng)罰等激勵(lì)機(jī)制，讓員工一直保持希望，感覺到公平，能夠獲得物質(zhì)和精神兩方面的提升；另外，對(duì)員工的監(jiān)督機(jī)制也很重要，有了具體的機(jī)制，才能獎(jiǎng)罰分明，樹立起門店文化。在門店的薪酬方式中，有6種薪酬方式：固定薪酬、底薪提成、獎(jiǎng)金、分紅、計(jì)件、合伙?！闭劦竭@里，陳東拿出一份薪酬晉升方案，這是他準(zhǔn)備給公司提交的新方案：