管控說復(fù)雜也復(fù)雜，說簡單也簡單，關(guān)鍵在于解決行權(quán)亂和投資亂這“兩亂” 問題?！案褡踊惫芸鼐腿缤o盒子里的巧克力打格子，每個企業(yè)只能在自己的格子里活動，這樣就不會粘在一起了。

中國建材集團(tuán)和國藥集團(tuán)都是聯(lián)合重組而來的企業(yè)，現(xiàn)在中國建材集團(tuán)的獨立核算單位有上千家，國藥集團(tuán)有600 多家。在很多場合，我經(jīng)常被問到的一個問題就是，“你怎么管控這么多的企業(yè)？怎樣才能杜絕下屬企業(yè)的亂投資行為？”這個問題倒是不難回答，只要找到一套適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的管控模式， 事情就好辦了。

建立管控模式，先要知道管什么、控什么。管控說復(fù)雜也復(fù)雜，說簡單也簡單，關(guān)鍵在于解決“兩亂”：一是行權(quán)亂，政出多門，不知道該聽誰的，不能令行禁止；二是投資亂，投資決策不能高度集中，子子孫孫的公司都在亂投資， 母子公司職能缺位。我認(rèn)為，企業(yè)的混亂往往來自這“兩亂”。管住了這兩點， 企業(yè)就能實現(xiàn)行權(quán)順暢、步調(diào)一致、有序經(jīng)營，否則就會“寬嚴(yán)皆誤”。

于是，我想到了“劃格子”的辦法，就像裝巧克力的盒子，用塑料格子隔開了巧克力，巧克力就不會粘在一起了。管理也是這樣，把集團(tuán)里的眾多企業(yè)劃分到不同的格子里，每個企業(yè)都只能在自己的格子里活動，給你多大的權(quán)力， 你就干多大的事，這樣大家就能各司其職、各適其位。我設(shè)立的“格子化”管控模式包括5 點內(nèi)容：治理規(guī)范化、職能層級化、業(yè)務(wù)平臺化、管理精細(xì)化、文化一體化。

治理規(guī)范化，就是按照《公司法》建立起規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，建設(shè)規(guī)范的董事會。通過規(guī)范治理，讓公司戰(zhàn)略方向的研究和選擇更清晰，決策質(zhì)量進(jìn)一步提高，公司發(fā)展更加穩(wěn)健。

職能層級化，就是清晰界定內(nèi)部不同層級企業(yè)的功能和運(yùn)作流程，強(qiáng)化職責(zé)，實施分層次的目標(biāo)管理。把決策中心、利潤中心、成本中心有機(jī)分開，明晰各層級的重點工作與任務(wù)，讓每個層級都知道自己能做什么、不能做什么， 權(quán)力是什么、責(zé)任是什么。

集團(tuán)公司是第一個層級，是決策中心，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理、資源管理和投資決策；所屬的子企業(yè)是第二個層級，作為利潤中心，通過專業(yè)的業(yè)務(wù)平臺實施對市場的有效管理；子企業(yè)下面的生產(chǎn)單位是第三個層級，作為成本中心，要控制消耗，保證質(zhì)量。按照相應(yīng)的職能定位，這三個層級分別需要的是投資高手、業(yè)務(wù)能手和成本殺手。決策、利潤和成本的分層級管理是管理學(xué)的經(jīng)典架構(gòu)， 在這種架構(gòu)下，資本項下的重大決策都由集團(tuán)公司總部做出。下屬公司只有投資建議權(quán)，沒有投資決策權(quán)，從而有效地減少了投資沖動和風(fēng)險。

對成本中心這一層級，我總是強(qiáng)調(diào)，再大的工廠在投資項下也沒有權(quán)力， 所有投資權(quán)都要拿到上面來。就像跨國公司在中國的很多子公司都沒有投資權(quán)， 只有運(yùn)營權(quán)。我跟工廠廠長說：“你只考慮成本就好，不要總考慮沖出亞洲、走向世界那些戰(zhàn)略性的事情，扎扎實實地做好成本控制，你這個廠長就合格了。至于投資，這是集團(tuán)總部層面考慮的事情?！?