中國建材集團對這些方面的要求非常嚴(yán)格，因為我知道如果行權(quán)和投資亂了，公司就會徹底亂了。以前有人給我講過一件事，說國內(nèi)的一家日資公司買輛二手汽車還要總部來人看，感覺效率很低?？珊髞硪幌?，他們?yōu)槭裁催@么做？雖然效率可能低了些，但從整個企業(yè)的投資決策來看，這樣做是有規(guī)則和章法的，會使公司的運作更穩(wěn)健。

“格子化”管控模式的第三個方面是業(yè)務(wù)平臺化。集團公司作為投資管理機構(gòu)，具體業(yè)務(wù)通過下面的專業(yè)化業(yè)務(wù)平臺來經(jīng)營管理。打個比方，集團公司相當(dāng)于體委，下面都是一個個專業(yè)球隊，有打乒乓球的、打排球的、打籃球的， 但乒乓球隊只打乒乓球，排球隊只打排球，籃球隊只打籃球。

中國建材集團下面有南方水泥、北方水泥、西南水泥、中國玻纖、北新建材等，卻沒有南方建材、北方建材。也就是說，集團下屬的都是水泥公司、玻璃公司、新型建材公司等專業(yè)平臺。國藥集團也很專業(yè)，有中藥、西藥、生物制藥、醫(yī)藥器械等平臺。但再細分也要打格子，每個平臺只做一種業(yè)務(wù)。

如果有基層干部想做多面手，那就到集團來，在業(yè)務(wù)平臺上只能做專業(yè)。因為今天的市場競爭越來越激烈，我們的人才、知識和各項能力都是有限的， 只有專心做專業(yè)，才能形成更強的競爭力。

“格子化”管控模式的第四個方面是管理精細化，也叫管理數(shù)字化。這方面，中國建材集團大力推行“三五”管理模式，不斷提升企業(yè)經(jīng)濟效益與管理水平。第一個“五”是五化運行模式，即一體化、模式化、制度化、流程化、數(shù)字化。第二個“五”是五集中管理模式，包括市場營銷集中、采購集中、財務(wù)集中、技術(shù)集中、投資決策集中。第三個“五”是五類關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)，包括凈利潤、售價、成本費用、現(xiàn)金流及資產(chǎn)負債率，要求每個人至少管好與自己相關(guān)的5 個KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）。

“三五”管理模式的核心是一體化和數(shù)字化，就是各個企業(yè)要認同集團的戰(zhàn)略和文化，充分發(fā)揮資源集聚效應(yīng)，通過整合優(yōu)化、統(tǒng)一市場、集中采購、開展對標(biāo)等，實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。通過實施這一模式，企業(yè)系統(tǒng)地推進了降本增效，提高了精細化管理水平和專業(yè)化水平。

最后一點是文化一體化。一個企業(yè)要快速發(fā)展，必須有上下一致的文化和統(tǒng)一的價值觀。優(yōu)秀的文化是企業(yè)提升競爭力、推進集團協(xié)調(diào)發(fā)展的關(guān)鍵。

“格子化”管控是我在實踐中總結(jié)出來的，現(xiàn)在看來，是一套行之有效的管控方法。如果一個企業(yè)有一套嚴(yán)謹規(guī)范的管控模式、一面指引企業(yè)發(fā)展方向的戰(zhàn)略旗幟、一個能夠凝聚大家的企業(yè)文化，這樣的企業(yè)就基本上不會出大亂子。