在為一家鞋企做績效輔導時，我問總經(jīng)理：“吳總，你們有推行績效管理嗎？”吳總說：“我們不僅有，而且做得還可以。每個月我們都會認真評估每個員工的表現(xiàn)，而且每個人的分數(shù)都還可以，工廠基本上沒有什么事故發(fā)生?！蔽以賳査骸澳枪救ツ甑睦麧櫜诲e吧？”吳總卻說：“現(xiàn)在生意難做，公司內(nèi)部成本比較高，去年幾乎沒有利潤?！?/p>

在各行業(yè)中，像這類企業(yè)存在很多。雖然績效考核和績效管理都已經(jīng)推行下去了，而且也確確實實在做，可是偏偏最后的結(jié)果不盡如人意，企業(yè)的效益也并不理想，基本無法盈利，甚至出現(xiàn)虧損。

通過這個案例，作為企業(yè)的高層領(lǐng)導者，一定要思考什么叫“做得還可以”，什么叫“認真評估”，什么叫“分數(shù)都還可以”。既然通過績效管理，發(fā)現(xiàn)員工做得還可以，那為什么年底利潤為零呢？這其中的原因又在哪里？

我們要思考，什么是績效？績效就是利潤。

那么，績效管理是什么？績效管理就是利潤管理。

既然是利潤管理，那么所有的“認真評分”、“大家分數(shù)還可以”只能說明一個問題，那就是這個績效模式出現(xiàn)了問題，要么標準過低、要么設(shè)置不合理，否則不會出現(xiàn)上述的矛盾問題。

所以，企業(yè)的高層領(lǐng)導一定要認識到，績效結(jié)果可以直接反應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營與管理存在的問題。另外，我要強調(diào)經(jīng)營的問題。試問，即便一家企業(yè)將績效做得再好，但經(jīng)營上存在很大的漏洞，經(jīng)營策略也完全跑偏，市場走向把握不正確，那么還能盈利嗎？答案當然是否定的。但是如果經(jīng)營策略、市場走向都不存在問題，但仍不能盈利，那就要反思績效管理本身了。

我們來看一下，吳總認為考核分數(shù)還可以，那么我們想一下數(shù)據(jù)是如何得來的？考核數(shù)據(jù)是由誰審核的？數(shù)據(jù)的來源、數(shù)據(jù)的傳遞、數(shù)據(jù)的分析、數(shù)據(jù)的審核與維護真實嗎？這就涉及考核人員的問題了。絕大部分企業(yè)是沒有專職考評人員的，往往都是用一部分員工來考評另一部分的員工。這就導致了很多考評組的員工會根據(jù)自己的個人喜好和人際關(guān)系進行考核，或者受到別人觀念的影響，從而影響到了考核結(jié)果。有的企業(yè)是由專職的考核人員或者考評小組的，但是這種權(quán)力集中的職位很容易產(chǎn)生受賄等被利益引導的考核，使結(jié)果的客觀準確性大打折扣。

在這種情況下，這家鞋企首先應(yīng)該考慮績效考核的數(shù)據(jù)來源。這些來源真地能夠真實準確地反映員工的績效嗎？一般來說，這些數(shù)據(jù)都是來自企業(yè)的財務(wù)部。財務(wù)部根據(jù)階段性和長期性的統(tǒng)計，總結(jié)出每一個員工、每一個部門的各方面績效——業(yè)務(wù)員要看訂單數(shù)和回款率，生產(chǎn)員工則要看產(chǎn)品的質(zhì)量和數(shù)量，管理層要看決策的成功率和安全系數(shù)的百分比……每一個職位都有其具體需要考核的績效項目。因此，數(shù)據(jù)來源的準確性、時效性、真實性也就變得至關(guān)重要起來。同時，考核人員的組成也有講究，考核人員必須要有相關(guān)的專業(yè)知識，并且要有公正公平的意識，才能夠做出最科學、最可觀的考核。

考核的標準是如何衡量的？分數(shù)是如何計算的？考核的標準在上一章節(jié)就已經(jīng)說過了，每一個具體的職位都有著不同的考核指標，績效考核是要看該員工在其職位的績效是否能夠達到標準，還要看他們的工作能力和態(tài)度的綜合分析。分數(shù)的計算要通過公式來進行，只有合理的公式才能最便捷地計算、顯示出考核的數(shù)據(jù)，從而直白地體現(xiàn)員工的考核狀況。

績效就是利潤，績效管理就是利潤的管理。而利潤的管理就需要用詳細的數(shù)據(jù)來體現(xiàn)，只有這樣，我們才能把握重點和方向。