有一個很有趣的小故事。
話說唐僧師徒四人歷盡千辛萬苦西天取經歸來,以如來、觀音菩薩為首的董事會經過研究決定,獎勵唐僧師徒四人——西天取經項目小組100萬元獎金,并決定由唐僧負責制定分配方案,董事會不干預,但要求唐僧必須要把分配方案上報董事會。
唐僧接到指令后有四難:
第一,面對這100萬,自己和三個徒弟的分配比例如何確定?
第二,三個徒弟應該分別得多少?
第三,分配是公開民主,還是自己私下以紅包形式?
第四,若公開后大家有人不服,找自己甚至找觀音告狀,該怎么辦?如果這件事情處理不當,矛盾激化,日后四人還怎么合作?
假如你是唐僧,你將如何分配這百萬獎金?為什么這樣分?
看到這里,大家是不是有點犯難了?《西游記》大家都是看過的,也多會認為在整個故事中,出力最多的是孫悟空,因為他干的活最多,打的妖怪最多,也屢屢把師徒三人從妖魔口中救出來,理應得到最高的獎金。
但是事實卻并非如此。唐僧自己首先就是無法忽視的,整個取經過程也是因為有他才有意義,只有他取回經書才能翻譯、印刷傳播佛教;而豬八戒雖然法力弱,也沒干多少活,但是他在整個取經過程中起到了一個氣氛調和劑的作用;沙和尚雖然默默無聞,他卻擔負著挑行李的重任。
因此,合理的分配應該是按照重要性來排列的:唐僧40萬、孫悟空25萬、豬八戒15萬、沙和尚20萬。
這可不是我隨意分的,而是利用了績效管理的原則。利潤的分配講究的是按勞分配,誰出的力氣多,誰就拿得多。將所得利潤進行合理分配,這也是我們做績效管理的目的之一。
各位,雖然說這樣是按照績效管理的原則進行分配,可在企業(yè)中,若是這樣操作,問題一定就會出現(xiàn),矛盾也一定會產生。因為這是事后才進行分配的。扮演孫悟空角色之人一定首先會跳起來:“我的功勞最大,憑什么我才得25萬?”豬八戒角色之人也會跳起來:“憑什么我最少?”沙和尚也會跳起來:“憑什么我只得20萬,為什么不是25萬?”唐僧也可能會認為自己的也少了,他是領導者應該更多一點。為此,我們會發(fā)現(xiàn)此時矛盾層出,即使分配者做了很公平的分配,或者說按原則進行了分配,但是結果問題不斷,原因是什么呢?原因只有一個,那就是在分配之前,沒有把考核標準、分配標準寫清楚,所以在薪酬分配之前一定要讓每個人都非常清晰地知道“如何計算自己的薪資勞動所得”,只有被考核者清晰知道如何計算、如何加減、如何獲得相應的報酬,分配才是公平的、有效的。
我們通過績效管理當中的績效考核,能夠清楚地獲悉每一個員工在工作中出了多少力,知道他們的業(yè)績有沒有達到任務標準,也能實時地了解到他們的工作狀態(tài)、工作能力、工作態(tài)度,這樣一來,利潤的分配也就變得明朗起來。9.案例研討10:績效與薪酬分配
100-90=10 VS 120-100=20
老板要的是利潤,利潤的體現(xiàn)是數(shù)字,所以老板要的就是三個數(shù)字:收入、成本、利潤。
通常來說,100(收入)-90(成本)=10(利潤)。我們企業(yè)做績效管理的目的,就是想盡一切辦法把收入的100變成120,提升銷售業(yè)績、提升人均產量等。而這些,就是績效管理所能帶來的。為什么說績效管理能增加收入?試想一下,如果對于員工來說,業(yè)績出眾就能獲得獎金和升遷,那么誰愿意錯過這樣一個機會呢?誰還不全力以赴去工作呢?這樣一來,企業(yè)的收入自然就增加了。
當然在提升收入的同時,成本也會相應增加,此時,若把成本90變?yōu)?00,那么120-100=20,此時利潤由原來的10變?yōu)?0,這就是企業(yè)利潤的最大化。
可是,很多企業(yè)在提升銷售額的同時,成本也急劇上升,他們的銷售額由100變?yōu)?20,但是成本也由90變?yōu)?10或者更高,那么此時的利潤還是10或者更低,這種方式問題就產生了。我們看到很多的企業(yè),從銷售額的數(shù)據(jù)上來看,年度業(yè)績提升了30%以上,可從年度利潤報表里面看,利潤反而減少或者出現(xiàn)負增長了。主要原因在于企業(yè)內部的管控失調,同時推行績效管理的體系失控,最后導致企業(yè)管理出現(xiàn)“黑洞”。為此,績效與薪酬的分配,不僅要考慮到銷售額或者收入的增加,更要考慮成本和利潤的比例。只有實現(xiàn)利潤最大化,提高投入產生的利潤比,才能保證企業(yè)的良性發(fā)展。
當然,還有一種情況是可以理解的,就是在前期拓展陌生市場時,為了搶占市場,增加了投入成本,銷售額也逐漸提升了,此時的利潤可能出現(xiàn)負增長,這種情況就要另當別論。所以,要從企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃來考慮績效與薪酬的博弈問題。
從某種意義上來說,企業(yè)老板要的是收入、成本、利潤這三個數(shù)字。為什么很多企業(yè)的管理者和員工,讓他們在周末加班卻不愿意、心里不高興呢?原因很簡單,因為績效與他們的個人績效與個人利潤不成正比。
有的企業(yè)雖然裁剪掉了部分考核不合格的員工,但是優(yōu)秀的員工沒有得到應有的獎賞,雖然企業(yè)的績效增加了,但是個人的績效卻始終不見漲,薪酬的分配得不到保障,自然就會萌生消極心理。
也正因為企業(yè)的績效管理做得不到位,員工才沒有把公司的目標當成自己的目標去奮斗。如果你沒有給員工明確的目標定位,那員工便沒有奮斗的動力。分配給他的薪酬也并不是根據(jù)個人績效來評定的,這就是目標與獎勵不合理的原因之一。
作為職業(yè)經理人在企業(yè)推行績效管理的時候,除了要了解老板要什么之外,我們還需要解決員工薪酬分配的問題,而解決途徑,就需要系統(tǒng)的績效管理模式。如果你能將“多勞多得”、“晉升平臺”的績效管理落到實處,那么即便是需要加班,相信也會有很多員工樂意為之的。