有一個(gè)很有趣的小故事。

話說唐僧師徒四人歷盡千辛萬苦西天取經(jīng)歸來，以如來、觀音菩薩為首的董事會(huì)經(jīng)過研究決定，獎(jiǎng)勵(lì)唐僧師徒四人——西天取經(jīng)項(xiàng)目小組100萬元獎(jiǎng)金，并決定由唐僧負(fù)責(zé)制定分配方案，董事會(huì)不干預(yù)，但要求唐僧必須要把分配方案上報(bào)董事會(huì)。

唐僧接到指令后有四難：

第一，面對(duì)這100萬，自己和三個(gè)徒弟的分配比例如何確定？

第二，三個(gè)徒弟應(yīng)該分別得多少？

第三，分配是公開民主，還是自己私下以紅包形式？

第四，若公開后大家有人不服，找自己甚至找觀音告狀，該怎么辦？如果這件事情處理不當(dāng)，矛盾激化，日后四人還怎么合作？

假如你是唐僧，你將如何分配這百萬獎(jiǎng)金？為什么這樣分？

看到這里，大家是不是有點(diǎn)犯難了？《西游記》大家都是看過的，也多會(huì)認(rèn)為在整個(gè)故事中，出力最多的是孫悟空，因?yàn)樗傻幕钭疃?，打的妖怪最多，也屢屢把師徒三人從妖魔口中救出來，理?yīng)得到最高的獎(jiǎng)金。

但是事實(shí)卻并非如此。唐僧自己首先就是無法忽視的，整個(gè)取經(jīng)過程也是因?yàn)橛兴庞幸饬x，只有他取回經(jīng)書才能翻譯、印刷傳播佛教；而豬八戒雖然法力弱，也沒干多少活，但是他在整個(gè)取經(jīng)過程中起到了一個(gè)氣氛調(diào)和劑的作用；沙和尚雖然默默無聞，他卻擔(dān)負(fù)著挑行李的重任。

因此，合理的分配應(yīng)該是按照重要性來排列的：唐僧40萬、孫悟空25萬、豬八戒15萬、沙和尚20萬。

這可不是我隨意分的，而是利用了績(jī)效管理的原則。利潤的分配講究的是按勞分配，誰出的力氣多，誰就拿得多。將所得利潤進(jìn)行合理分配，這也是我們做績(jī)效管理的目的之一。

各位，雖然說這樣是按照績(jī)效管理的原則進(jìn)行分配，可在企業(yè)中，若是這樣操作，問題一定就會(huì)出現(xiàn)，矛盾也一定會(huì)產(chǎn)生。因?yàn)檫@是事后才進(jìn)行分配的。扮演孫悟空角色之人一定首先會(huì)跳起來：“我的功勞最大，憑什么我才得25萬？”豬八戒角色之人也會(huì)跳起來：“憑什么我最少？”沙和尚也會(huì)跳起來：“憑什么我只得20萬，為什么不是25萬？”唐僧也可能會(huì)認(rèn)為自己的也少了，他是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更多一點(diǎn)。為此，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)此時(shí)矛盾層出，即使分配者做了很公平的分配，或者說按原則進(jìn)行了分配，但是結(jié)果問題不斷，原因是什么呢？原因只有一個(gè)，那就是在分配之前，沒有把考核標(biāo)準(zhǔn)、分配標(biāo)準(zhǔn)寫清楚，所以在薪酬分配之前一定要讓每個(gè)人都非常清晰地知道“如何計(jì)算自己的薪資勞動(dòng)所得”，只有被考核者清晰知道如何計(jì)算、如何加減、如何獲得相應(yīng)的報(bào)酬，分配才是公平的、有效的。

我們通過績(jī)效管理當(dāng)中的績(jī)效考核，能夠清楚地獲悉每一個(gè)員工在工作中出了多少力，知道他們的業(yè)績(jī)有沒有達(dá)到任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，也能實(shí)時(shí)地了解到他們的工作狀態(tài)、工作能力、工作態(tài)度，這樣一來，利潤的分配也就變得明朗起來。9．案例研討10：績(jī)效與薪酬分配

100－90=10 VS 120－100=20

老板要的是利潤，利潤的體現(xiàn)是數(shù)字，所以老板要的就是三個(gè)數(shù)字：收入、成本、利潤。

通常來說，100（收入）-90（成本）=10（利潤）。我們企業(yè)做績(jī)效管理的目的，就是想盡一切辦法把收入的100變成120，提升銷售業(yè)績(jī)、提升人均產(chǎn)量等。而這些，就是績(jī)效管理所能帶來的。為什么說績(jī)效管理能增加收入？試想一下，如果對(duì)于員工來說，業(yè)績(jī)出眾就能獲得獎(jiǎng)金和升遷，那么誰愿意錯(cuò)過這樣一個(gè)機(jī)會(huì)呢？誰還不全力以赴去工作呢？這樣一來，企業(yè)的收入自然就增加了。

當(dāng)然在提升收入的同時(shí)，成本也會(huì)相應(yīng)增加，此時(shí)，若把成本90變?yōu)?00，那么120-100=20，此時(shí)利潤由原來的10變?yōu)?0，這就是企業(yè)利潤的最大化。

可是，很多企業(yè)在提升銷售額的同時(shí)，成本也急劇上升，他們的銷售額由100變?yōu)?20，但是成本也由90變?yōu)?10或者更高，那么此時(shí)的利潤還是10或者更低，這種方式問題就產(chǎn)生了。我們看到很多的企業(yè)，從銷售額的數(shù)據(jù)上來看，年度業(yè)績(jī)提升了30％以上，可從年度利潤報(bào)表里面看，利潤反而減少或者出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)了。主要原因在于企業(yè)內(nèi)部的管控失調(diào)，同時(shí)推行績(jī)效管理的體系失控，最后導(dǎo)致企業(yè)管理出現(xiàn)“黑洞”。為此，績(jī)效與薪酬的分配，不僅要考慮到銷售額或者收入的增加，更要考慮成本和利潤的比例。只有實(shí)現(xiàn)利潤最大化，提高投入產(chǎn)生的利潤比，才能保證企業(yè)的良性發(fā)展。

當(dāng)然，還有一種情況是可以理解的，就是在前期拓展陌生市場(chǎng)時(shí)，為了搶占市場(chǎng)，增加了投入成本，銷售額也逐漸提升了，此時(shí)的利潤可能出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，這種情況就要另當(dāng)別論。所以，要從企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃來考慮績(jī)效與薪酬的博弈問題。

從某種意義上來說，企業(yè)老板要的是收入、成本、利潤這三個(gè)數(shù)字。為什么很多企業(yè)的管理者和員工，讓他們?cè)谥苣┘影鄥s不愿意、心里不高興呢？原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)榭?jī)效與他們的個(gè)人績(jī)效與個(gè)人利潤不成正比。

有的企業(yè)雖然裁剪掉了部分考核不合格的員工，但是優(yōu)秀的員工沒有得到應(yīng)有的獎(jiǎng)賞，雖然企業(yè)的績(jī)效增加了，但是個(gè)人的績(jī)效卻始終不見漲，薪酬的分配得不到保障，自然就會(huì)萌生消極心理。

也正因?yàn)槠髽I(yè)的績(jī)效管理做得不到位，員工才沒有把公司的目標(biāo)當(dāng)成自己的目標(biāo)去奮斗。如果你沒有給員工明確的目標(biāo)定位，那員工便沒有奮斗的動(dòng)力。分配給他的薪酬也并不是根據(jù)個(gè)人績(jī)效來評(píng)定的，這就是目標(biāo)與獎(jiǎng)勵(lì)不合理的原因之一。

作為職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)推行績(jī)效管理的時(shí)候，除了要了解老板要什么之外，我們還需要解決員工薪酬分配的問題，而解決途徑，就需要系統(tǒng)的績(jī)效管理模式。如果你能將“多勞多得”、“晉升平臺(tái)”的績(jī)效管理落到實(shí)處，那么即便是需要加班，相信也會(huì)有很多員工樂意為之的。