企業(yè)的管理者經(jīng)常會犯一個錯誤，那就是把績效考核和績效管理畫上了等號。他們認為，既然是要對績效進行管理，那么最好的辦法就是考核了，其他的東西都靠邊站，他們只看績效考核的結(jié)果，認為考核得分是績效管理的全部內(nèi)容。

很多企業(yè)之所以要推行績效管理，一般是希望借此提升員工士氣、改善產(chǎn)品品質(zhì)、提高產(chǎn)能、提升效率、降低成本、增加銷量，但實際效果往往不盡如人意，其原因就在于績效管理理念上的錯誤，錯誤地認知了績效管理和績效考核的關系。

從我服務過的很多企業(yè)來看，在服務前，大部分的企業(yè)都是先重點擬定考核項目，設定考核目標、標準、計算方法等，然后開始實施考核，最后的結(jié)果當然不盡如人意。這類企業(yè)忽略了績效管理的系統(tǒng)性，就像一部車子一樣，只關注發(fā)動機是否有問題，不關注油的質(zhì)量、水溫箱、油門剎車。如果這些環(huán)節(jié)出問題，即使初始時很好的發(fā)動機也可能被牽連出現(xiàn)問題，這就是“績效考核=績效管理”的結(jié)果。

有不少讀者看到這里說不定也會犯糊涂：“聽你說了這么多績效，我開始模糊了。”那么我在這里再給大家解釋一次：什么是績效管理，什么是績效考核，二者又存在什么關系。

之前已經(jīng)說過了，績效考核是屬于績效管理五大環(huán)節(jié)之一的，也就是說績效管理包含績效考核。但是從某種意義上講，績效考核又獨立于績效管理之外。

績效考核包括業(yè)績考核和行為考核兩大部分。業(yè)績考核就是指員工個人或團體在一段時間內(nèi)完成的業(yè)績是否能夠達到指標要求，側(cè)重于考察員工的工作能力，這一點是硬指標，不容改變的；行為考核則是對于員工的工作態(tài)度、團隊意識等項目進行考核，是軟要求。

現(xiàn)在很多企業(yè)都出現(xiàn)過分強調(diào)業(yè)績，而忽略了對行為的培養(yǎng)的現(xiàn)象。這就導致業(yè)績做得越好的員工，越不遵守紀律，通過各種手段、打擦邊球來完成業(yè)績。這種員工看似很好，但是在企業(yè)發(fā)展過程中，很可能會成為企業(yè)精神建設方面的一種阻礙。

★案例：沒有績效考核的運動員

某運動中心的射擊隊每天都進行射擊訓練，教練會給每位運動員布置訓練目標，并安排專門人員計分，記錄每位運動員在射擊時能打多少環(huán)。但是沒有人會做具體的統(tǒng)計，也沒有人員布置考核任務，制作考核表格。這樣一來，到了運動會前期，教練就犯難了：選擇平時成績最好、最穩(wěn)定的選手無疑是最明智的，但是沒有一個長期的考核，就連他自己也不知道，自己的哪一位門生實力最強。

可以說，這個射擊隊其實是采取了績效管理的，因為他們使用了績效計劃和績效實施兩個環(huán)節(jié)，給運動員設計目標，也將這個目標投入到了訓練當中。

遺憾的是，績效管理中沒有績效考核，而正因為如此，教練無從得知每一位運動員的日常訓練成績，也不知道每位隊員的心理素質(zhì)、應變能力如何，所以在選拔參賽人員的時候才會大為頭疼。