績效管理是對人的管理，自然應該交給人力資源部來做。

這是很多企業(yè)老板目前現(xiàn)有的觀點，而他們也是確實這么做的。人力資源部門作為企業(yè)核心之一，確實應該擔負起績效管理的工作，但是一味地將這項工作壓在人力資源部身上，絕對不是明智的決定。

企業(yè)老板從一開始，就會給人力資源部下達硬指標：這項工作反正我是交給你們了，做得好是應該的，做不好，推行不下去，就是你人力資源部門的責任。

★案例：某鞋企授權給人力的工作

一個鞋企老板請我去給他們做績效管理。在開始溝通的時候，他就和我大發(fā)牢騷，說他們公司的人力經理不行。該經理連一個簡單的績效考核都做不起來，搞得各部門都和他對著干。這位老板覺得還是要請管理顧問老師來幫他做績效考核。我問他：“你是如何給人力資源經理授權的？”他說自己已在開全體會議的時候明確表態(tài)，授權人力劉經理來推行績效考核，并且要求劉經理在2個月內把各部門的考核內容、考核表單做出來，各部門必須執(zhí)行。如果執(zhí)行不到位，就要對劉經理采取停薪降職處理。

這個老板有錯嗎？錯在哪里？

我們可以清楚地看到，這是對績效管理理解的不清晰，同時對人力部門的職能不清晰。人力資源部門起著組織、監(jiān)督、指導、控制的功能，老板對人力職能的認知都出現(xiàn)偏差，自然，結果一定達不到預期目標。

針對此案例鞋企老板的做法。首先，我肯定他之前的做法，授權人力經理來推行績效管理是沒有錯的。錯在他還要求人力經理制定各部門的考核內容和考核表。在之前就已經提到，績效管理和績效考核是不能夠劃等號的，績效管理是一個大概念，是需要統(tǒng)籌全局并且持續(xù)追蹤的。這個工作，需要每個部門參與其中，不然，人力經理的負擔就顯得過于沉重了。而且，人力經理并不是萬能的，各部門的工作流程、核心控制指標、人員素質狀況、考核指標應該由各部門負責人來制定，人力部門可以協(xié)助擬定、培訓非人力部門。這樣，大家參與進來，項目的推動才會按照預定的計劃去執(zhí)行、去落實。

第二，在人力經理進行績效管理的時候，其他部門經理需要做什么？在推行績效管理的過程中，其他部門經理扮演什么角色？這個沒有弄清楚，績效管理怎么可以推行成功呢？另外，人力資源部不可能把這項工作做全面，做徹底，深入到每一個細節(jié)。在企業(yè)施行績效管理的時候，其他部門經理作為各部門負責人有義務參與其中，給人力經理提供所需要的考核信息，也有必要規(guī)范下屬的行為、端正下屬的態(tài)度，要求部門人員積極配合考核，來促進績效管理的進程。否則，大家都抱有抵制的態(tài)度，績效管理也就無法落實下去了。

第三，績效是利潤，績效管理是對利潤的管理，怎么能把利潤的管理交給人力資源部門去做呢？這樣做，不僅考核數據準確性不能得到保證，利潤的計算也不會完善。對于利潤的管理都做不好，績效管理最終的結果也只能是竹籃打水一場空了。

而且值得一提的是，績效管理的核心是以人為本的。績效管理第一責任者不是人力經理，而應該是總經理?？偨浝碜鳛楣靖邔?，他的手上攥有公司的收入數據、業(yè)績成本、最終利潤等信息，也只有他，才能真正做到“站得高，看得遠”，真正統(tǒng)籌全局，讓績效管理更加全面和細致。

最后，績效管理是全員管理，每個環(huán)節(jié)都應該實行。這就再次證明了績效管理并不是某一個具體部門的事情，更不能完全推到人力資源部門的頭上——不是全員的績效管理就意味著管理的不徹底。

人力資源部在績效管理的過程中起到策劃、組織、培訓、跟蹤和輔導的作用，其作用是無法忽略的，但是這也并不意味著他們就應該負起全責。人力資源部門該做的，就是當一個合格的引路人，確保不讓績效管理出現(xiàn)偏差，并在出現(xiàn)問題時及時報告、糾正和改進。