★案例：短視野

魏文王問名醫(yī)扁鵲，說：“你們家兄弟三人都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？”扁鵲答：“長兄最好，中兄次之，我最差?！蔽耐踉賳枺骸澳敲礊槭裁茨阕畛雒兀俊北怡o答：“長兄治病，治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去；中兄治病，治病于病情初起時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及本鄉(xiāng)里。而我是治病于病情嚴(yán)重之時。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國。”

企業(yè)管理者們又何嘗不是在企業(yè)“病入膏肓”時才想起績效的重要性，進(jìn)而進(jìn)行績效改革呢？

該故事透露的管理原理就是：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多數(shù)的企業(yè)管理者均未能體會到這一點，等到錯誤決策造成了重大的損失才尋求彌補，待到公司效益不好、危機重重時才改革績效。而往往是即使請來了名氣很大的“空降兵”，結(jié)果也于事無補。

我們都說，績效管理能夠幫助一個企業(yè)認(rèn)清內(nèi)部的問題和缺陷，從而加以改進(jìn)。但是這也只是企業(yè)經(jīng)營一部分，如果完全依賴于短時間的績效管理，就想改變整體的形勢，是很不現(xiàn)實的想法。

企業(yè)發(fā)展最重要的因素就是其經(jīng)營手段，這包括企業(yè)的經(jīng)營模式、經(jīng)營制度、宣傳模式、銷售制度、管理制度、財政制度、行政人力制度等一系列的綜合條件，而績效管理只是其中的一個方面，不能取代其他的方面的價值。比如，一家港口城市的企業(yè)生產(chǎn)要出口歐美等國家的服裝，但是由于金融危機，導(dǎo)致出口額大大降低，這就不是績效管理所能左右的了。

這家企業(yè)就是常說的不懂得“審時度勢”。他們在效益好的時候缺乏危機意識，沒有防范于未然，最后出了問題卻又火燒火燎地到處尋求幫助。

績效管理并不是萬能的，不可能說你用了就能馬上看到效果，這需要一個長期的努力和堅持，并且要保證整個管理過程和最后的改進(jìn)結(jié)果都是有效的，這樣才能將企業(yè)帶上一條正軌之路。

賺錢時不用。在企業(yè)經(jīng)營狀況良好時，很多經(jīng)營者只看到眼前的利益，認(rèn)為績效管理是無關(guān)緊要的，抓緊時間賺錢才是正理。但是他們忘記了，沒有企業(yè)能一直賺錢，哪怕是像肯德基、麥當(dāng)勞這樣的餐飲業(yè)巨頭也無法保證其地位不會被一些新興連鎖快餐企業(yè)所代替，所以它們不但堅持創(chuàng)新產(chǎn)品和經(jīng)營模式，也在盡全力將績效管理做好。所以，打鐵要趁熱，如果不趁企業(yè)發(fā)展勢頭良好時就做好績效管理，那么危機就很容易降臨在你的企業(yè)。

不賺錢時亂用。在企業(yè)經(jīng)營狀況不理想的時候，才開始考慮使用績效管理，并且寄很大的希望于此，這是最忌諱的。雖然說亡羊補牢為時未晚，但是如果你把全部的希望都放在績效管理上，那注定是希望變成失望，到頭來還要把績效管理責(zé)怪的一無是處。在企業(yè)近況不佳的時候，其實企業(yè)已經(jīng)沒有余力來進(jìn)行績效考核了，畢竟利潤都無法保障了，底下的員工哪還有心思做考核？不辭職已經(jīng)算好的了。

因此，有先見之明的企業(yè)家不會輕視績效管理，反而會在企業(yè)蒸蒸日上時，就著手建立一個有效的績效管理系統(tǒng)，這樣才能確保企業(yè)的長期健康發(fā)展。