湯姆斯·J·沃特森曾說：“你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM?！蔽乙步?jīng)常用我的座右銘來影響我們管理團隊：“搞定人就可以搞定這個世界?！?/p>

對于企業(yè)的管理者來說更是如此。其實作為企業(yè)的NO.1，管理者沒有必要什么事情都親力親為，更不需要各種專業(yè)知識和技能都具備，他要做的，就是有善于發(fā)現(xiàn)人才的眼光以及利用人才的頭腦，只要把人管好，就能夠把事情做好。

所以，企業(yè)家“對事不對人”的觀點要改變。有不少企業(yè)家的績效管理從一開始的出發(fā)點就不對，把對人員的管理，變成了對事務(wù)的管理和命令了。

★案例：某電器廠疏于對人的績效管理

某電器廠有員工200人左右，從去年年底開始做績效管理。但是他們的績效管理不是真正意義上的管理，而是單純的對任務(wù)的下達。他們的領(lǐng)導在員工大會上，會給每個部門布置每個月的指標任務(wù)，要求各部門必須完成，完成了有獎勵，完成不了負責人要受罰。然后再由各部門的負責人，把全部門的任務(wù)細化，分配到每一個員工的頭上。比如，組裝部的任務(wù)是在接下來的1個月，將生產(chǎn)部生產(chǎn)的零件的80％組裝成成品，該部門有40人，分配到每一個員工就是每人要做2％的工作，少一點都不行。還有值得

一提的是，員工如果出現(xiàn)安全事故，那么將會受到嚴厲的懲罰，不管你之前的業(yè)績多么出色。

這家電器廠的績效管理，本身就忽視了人的作用。他們只注重企業(yè)的利潤，認為把下達的任務(wù)完成了，績效管理的目的自然也就達到了。

還有就是，對于員工的要求太苛刻了。每個員工的工作能力都是不同的，工作態(tài)度、工作作風也是風格迥異，有的人是慢工出細活，也有的人則是堅持高產(chǎn)，有的員工一個人能干別人三個人的活，有的員工則做工作拖拖拉拉。所以，像這樣平均地把任務(wù)分派到員工身上，就顯得有些太過于草率了。并且，一旦出現(xiàn)安全事故，就要嚴厲處罰肇事員工，這一點也是在做績效管理的時候不提倡的，人非圣賢孰能無過！如果連改正錯誤的機會都不給他，那么企業(yè)的氣量和眼光就顯得太過狹獈。

美國有一家鐵路公司就做到了這一點。有一次，該公司的一個鐵路管理員（負責在火車經(jīng)過時撥動變軌閘門的），由于工作疏忽，在火車經(jīng)過前忘記了拉下變軌閘，結(jié)果導致火車駛向了一條年久失修的的軌道，出現(xiàn)了意外事故，造成上百人的傷亡。企業(yè)的高層堅決要開除這名員工，但是該公司老板卻力排眾議，要求將這名員工留下來，并繼續(xù)擔任鐵路管理員的職位。他的理由很簡單：一個已經(jīng)在這個崗位上犯下重大失誤、并且造成了重大損失的人，下一次必定會小心謹慎，如果換了一個人，也不能保證類似的事件不會再發(fā)生。果然，這位員工留下之后，在之后的工作中格外認真小心，再也沒有犯下過錯誤。

由此不難看出，對于人員的管理一定要講究循循善誘，并且對他們要加以引導和鼓勵，在他們出現(xiàn)問題時，能夠懷著包容的心態(tài)，這樣才能讓企業(yè)的員工團結(jié)一心、士氣高揚，做出好業(yè)績。

人是企業(yè)最大的資產(chǎn)?？冃Ч芾碇匾暪芾碚吲c員工之間的交互協(xié)調(diào)、雙向溝通，重視企業(yè)目標完成上的一致性。管理者結(jié)合員工自身情況給予恰當輔導、有效監(jiān)督，幫助員工不斷改進績效，實現(xiàn)員工工作能力的提高，并激勵員工為實現(xiàn)企業(yè)目標而努力。在現(xiàn)代職場，管理者不可僅僅扮演監(jiān)工形象，更不能將員工看作干活的工具。員工應(yīng)該被當成社會人、文化人、經(jīng)濟人來看，而管理者需要給予員工認可和尊重?？冃Ч芾淼膶嵸|(zhì)就是通過管理者與員工的共同努力來提高組織績效，在這個過程中，管理者最合適的角色是教練、輔導員或者朋友，而他的目標就是保證整個管理過程向著良性循環(huán)的方向發(fā)展。

總而言之，績效管理本身就是對人的管理，沒有搞定人，也就不可能干好工作?？冃Ч芾淼暮诵哪康木褪菫榱苏{(diào)動人的積極性，提高人的工作績效，從而給企業(yè)帶來經(jīng)濟效益。所以，順應(yīng)人性的管理，才是最好的管理。