社會(huì)總是向前發(fā)展的，不管你是否為新社會(huì)的到來(lái)做好準(zhǔn)備。

管理的演進(jìn)同樣如此，雖然大多數(shù)管理者并未充分認(rèn)識(shí)到員工績(jī)效考核的重要地位，但是，“考核時(shí)代”卻悄然而至。

傳統(tǒng)的考核大多是作為一種對(duì)員工的控制手段而存在的，充滿了維護(hù)上司權(quán)威的色彩。

“這么不努力工作，不扣發(fā)你工資才怪……”

“表現(xiàn)這么差，還想升職……”

除此之外，對(duì)員工進(jìn)行考核似乎沒(méi)有任何用途和意義。

但是，現(xiàn)代的績(jī)效考核卻已大大超出了傳統(tǒng)的桎梏，而且密切地融入到人力資源管理的各項(xiàng)活動(dòng)中，成為整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)的核心。

1.1.1　增加甄選標(biāo)準(zhǔn)的有效性

“為什么我制定的標(biāo)準(zhǔn)是不能挑選出優(yōu)秀的人才呢？”許多經(jīng)理經(jīng)常這樣抱怨。

通過(guò)一定的標(biāo)準(zhǔn)挑選優(yōu)秀的人才，這是經(jīng)理或主管們夢(mèng)寐以求的，但是怎樣制定這些標(biāo)準(zhǔn)，卻又令他們一籌莫展。其實(shí)，方法很簡(jiǎn)單，只要把這些標(biāo)準(zhǔn)與以后的績(jī)效考核相結(jié)合，問(wèn)題就解決了。

舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，若采用在校學(xué)業(yè)平均成績(jī)作為挑選應(yīng)屆畢業(yè)生的標(biāo)準(zhǔn)，而后來(lái)考核發(fā)現(xiàn)員工績(jī)效與在校成績(jī)沒(méi)有重大關(guān)系，那么就表明這一標(biāo)準(zhǔn)不確切，應(yīng)該加以改進(jìn)。

1.1.2　保證雇用到合適的員工

以前對(duì)考核的理解，很少涉及在雇傭過(guò)程中就對(duì)員工進(jìn)行考核。其實(shí)，這是很不明智的。如果在雇傭過(guò)程中就對(duì)人員進(jìn)行認(rèn)真的考核，然后再做出錄用的決策，那么就可以省去雇傭后進(jìn)行基本培訓(xùn)的費(fèi)用以及辭退時(shí)的各種麻煩。

德爾塔航空公司就是這方面的一個(gè)典范。它是全美屈指可數(shù)的能夠始終不衰并且保持無(wú)懈可擊的財(cái)務(wù)記錄的幾家航空公司之一。雖然處在一個(gè)傳統(tǒng)的周期性行業(yè)，但是它卻很少解雇工人。該公司和許多優(yōu)秀公司一樣，為了保證與公司的傳統(tǒng)相一致，對(duì)所有申請(qǐng)工作的人都加以細(xì)致和反復(fù)的考核、篩選。

美國(guó)《華爾街日?qǐng)?bào)》曾指出：“那些空中小姐是從數(shù)千名要求加入德爾塔公司的申請(qǐng)者中挑選出來(lái)的。先要經(jīng)過(guò)兩次面談，然后還要由心理學(xué)家對(duì)她們的合作觀念以及集體工作的觀念作出鑒定……”

1.1.3　合理配置人員

英國(guó)有一句格言是這樣說(shuō)的：“合適的人在合適的位置上。”

在管理過(guò)程中，就是要把員工放在恰當(dāng)?shù)奈恢蒙希纫刮恢眠m合人，又要使人適合于他的位置，這樣才能創(chuàng)造出巨大的效益。

從前，有一個(gè)瞎子和一個(gè)瘸子，他們要渡過(guò)一條河?？墒牵棺涌床灰娐?，無(wú)法過(guò)去；瘸子一條腿，也沒(méi)法過(guò)去。但是，后來(lái)兩個(gè)人都過(guò)去了，你知道為什么嗎？原來(lái)，瞎子背著瘸子，由瘸子指揮著，兩個(gè)人都過(guò)了河。

要想合理配置人員，就要對(duì)員工有一定的了解，而這一切都依賴考核的實(shí)施。當(dāng)然，這里考核的內(nèi)容不再是員工的績(jī)效，而是他們的能力和個(gè)性。

1.1.4　做好人力資源規(guī)劃

美國(guó)著名的管理學(xué)家斯蒂芬·P·羅賓斯博士曾經(jīng)這樣評(píng)價(jià)人力資源規(guī)劃的作用：“通過(guò)人力資源規(guī)劃，可以將企業(yè)的目標(biāo)換成需要哪些人員來(lái)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)?！焙芸上?，許多經(jīng)理卻沒(méi)有意識(shí)到人力資源規(guī)劃的意義。

一方面在抱怨“人手怎么總是不夠用，看來(lái)今天又得加班了……”；另一方面卻總有一些人整天無(wú)事可做。這在許多公司，可能是司空見慣的事情。之所以造成這一現(xiàn)象，就是因?yàn)闆](méi)有目標(biāo)地盲目招聘人員，而這些人又不能立即投入到工作中去，從而形成了人力資源浪費(fèi)。

借助于對(duì)員工的績(jī)效、技能的考核，可以正確地發(fā)現(xiàn)企業(yè)中的人力缺失情況，從而做出正確的招聘計(jì)劃。

王經(jīng)理是某企業(yè)人力資源部的經(jīng)理，他每年制訂的招聘計(jì)劃都是在對(duì)現(xiàn)有員工進(jìn)行充分考核的基礎(chǔ)上做出來(lái)。所以該公司每年新招的人員都被及時(shí)地分配到各個(gè)部門，他從來(lái)沒(méi)有被其他部門抱怨過(guò)——“怎么總是招一些沒(méi)有用的人……”“王經(jīng)理，我們急缺人手，今年怎么沒(méi)有給我們指標(biāo)……”

1.1.5　有效進(jìn)行薪資和人員變動(dòng)管理

當(dāng)問(wèn)起工作中最難辦的事情時(shí)，國(guó)內(nèi)的人力資源經(jīng)理或主管幾乎不約而同地說(shuō)：“當(dāng)然是薪資發(fā)放和人員調(diào)動(dòng)了?！?/p>

據(jù)我的觀察和了解，存在這一問(wèn)題的企業(yè)基本上都沒(méi)有嚴(yán)格、科學(xué)的考核體系；相反，在考核方面做得好的企業(yè)，像歐美一些優(yōu)秀的企業(yè)，根本就不存在這一問(wèn)題。

雷西思公司的董事長(zhǎng)年薪是63.5萬(wàn)美元，而這一時(shí)期美國(guó)總統(tǒng)的年薪僅為20萬(wàn)美元。為此，開股東大會(huì)時(shí)，大批的小股東在抱怨他的報(bào)酬太高。這時(shí)，董事會(huì)的成員并沒(méi)有做任何的解釋，而是拿出了一份表格(見表1－1)。

表1－1 

　　　　　　　　　　雷西思公司　國(guó)際電話電報(bào)公司

平均股東收益率　　　　　10%　　　　20.7%

每股收益年增長(zhǎng)率　　　　3.5%　　　　24.1%

普通股價(jià)格變化　　　?。?2美元　?。?47美元

同時(shí)，董事會(huì)告訴股東，ITT公司(國(guó)際電話電報(bào)公司)的董事長(zhǎng)這一年的年薪是115萬(wàn)美元。股東們聽完這些數(shù)據(jù)后，都鴉雀無(wú)聲，再也沒(méi)有什么話好說(shuō)了。

……

為了激發(fā)員工的工作積極性和主動(dòng)性，目前國(guó)內(nèi)很多企業(yè)在設(shè)計(jì)自己的薪酬體系時(shí)都采用了崗位工資加績(jī)效工資的做法，將工資收入與工作業(yè)績(jī)掛起鉤來(lái)。這種情況下，對(duì)員工的績(jī)效考核就顯得越發(fā)重要——沒(méi)有有效的考核，就無(wú)法對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)做出正確的衡量；沒(méi)有對(duì)業(yè)績(jī)的衡量，就無(wú)法合理的發(fā)放績(jī)效工資；工資發(fā)放的不合理，就會(huì)導(dǎo)致員工產(chǎn)生各種不滿情緒，從而影響到員工隊(duì)伍的穩(wěn)定。

“這個(gè)月干了那么多活，才發(fā)這點(diǎn)錢……”

“他干的活比我少，錢發(fā)的竟然比我還多，在這里干還有什么意思……”

1.1.6　保證解雇辭退的合法性

人力資源管理作為企業(yè)管理系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)，同樣需要保持必要的新陳代謝，以維持系統(tǒng)的正常運(yùn)行，為此就需要進(jìn)行人員的“吐故納新”。近年來(lái)，隨著整個(gè)社會(huì)教育水平的不斷提高，員工的法律意識(shí)逐步增強(qiáng)，企業(yè)在解雇辭退時(shí)面臨的壓力也越來(lái)越大，很多企業(yè)為此而卷入了法律糾紛。

“為什么要解雇我，我又沒(méi)有遲到早退……”

“他干的比我還差，為什么不辭退他，我要起訴你們……”

許多人力資源經(jīng)理經(jīng)常訴苦，不知怎么辦才好。其實(shí)，解決這個(gè)問(wèn)題的方法很簡(jiǎn)單，就是進(jìn)行員工績(jī)效考核，根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果來(lái)解雇辭退那些業(yè)績(jī)不良的員工，例如，可以規(guī)定連續(xù)兩年考核結(jié)果在60分(100分為滿分)以下的員工，公司有權(quán)與期解除勞動(dòng)合同。

對(duì)于績(jī)效考核在整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)的重要地位，美國(guó)組織行為學(xué)家約翰·伊凡斯維其認(rèn)為它有以下八個(gè)方面的作用：

(1)對(duì)員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)。

(2)組織對(duì)員工的績(jī)效考核的反饋。

(3)對(duì)員工和團(tuán)隊(duì)對(duì)組織的貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)估。

(4)為員工的薪酬決定提供依據(jù)。

(5)對(duì)招聘選擇和工作分配的決策進(jìn)行評(píng)估。

(6)了解員工和團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)和教育的需要。

(7)對(duì)培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評(píng)估。

(8)對(duì)工作計(jì)劃、預(yù)算評(píng)估和人力資源規(guī)劃提供依據(jù)。

無(wú)怪乎一位合資企業(yè)的人事總監(jiān)這樣說(shuō)：“員工考核在人力資源管理中的作用，就好比那油鹽醬醋，不論你想做好哪道菜，都離不開它……”