社會總是向前發(fā)展的，不管你是否為新社會的到來做好準備。

管理的演進同樣如此，雖然大多數(shù)管理者并未充分認識到員工績效考核的重要地位，但是，“考核時代”卻悄然而至。

傳統(tǒng)的考核大多是作為一種對員工的控制手段而存在的，充滿了維護上司權威的色彩。

“這么不努力工作，不扣發(fā)你工資才怪……”

“表現(xiàn)這么差，還想升職……”

除此之外，對員工進行考核似乎沒有任何用途和意義。

但是，現(xiàn)代的績效考核卻已大大超出了傳統(tǒng)的桎梏，而且密切地融入到人力資源管理的各項活動中，成為整個人力資源管理系統(tǒng)的核心。

1.1.1　增加甄選標準的有效性

“為什么我制定的標準是不能挑選出優(yōu)秀的人才呢？”許多經(jīng)理經(jīng)常這樣抱怨。

通過一定的標準挑選優(yōu)秀的人才，這是經(jīng)理或主管們夢寐以求的，但是怎樣制定這些標準，卻又令他們一籌莫展。其實，方法很簡單，只要把這些標準與以后的績效考核相結合，問題就解決了。

舉一個簡單的例子，若采用在校學業(yè)平均成績作為挑選應屆畢業(yè)生的標準，而后來考核發(fā)現(xiàn)員工績效與在校成績沒有重大關系，那么就表明這一標準不確切，應該加以改進。

1.1.2　保證雇用到合適的員工

以前對考核的理解，很少涉及在雇傭過程中就對員工進行考核。其實，這是很不明智的。如果在雇傭過程中就對人員進行認真的考核，然后再做出錄用的決策，那么就可以省去雇傭后進行基本培訓的費用以及辭退時的各種麻煩。

德爾塔航空公司就是這方面的一個典范。它是全美屈指可數(shù)的能夠始終不衰并且保持無懈可擊的財務記錄的幾家航空公司之一。雖然處在一個傳統(tǒng)的周期性行業(yè)，但是它卻很少解雇工人。該公司和許多優(yōu)秀公司一樣，為了保證與公司的傳統(tǒng)相一致，對所有申請工作的人都加以細致和反復的考核、篩選。

美國《華爾街日報》曾指出：“那些空中小姐是從數(shù)千名要求加入德爾塔公司的申請者中挑選出來的。先要經(jīng)過兩次面談，然后還要由心理學家對她們的合作觀念以及集體工作的觀念作出鑒定……”

1.1.3　合理配置人員

英國有一句格言是這樣說的：“合適的人在合適的位置上。”

在管理過程中，就是要把員工放在恰當?shù)奈恢蒙希纫刮恢眠m合人，又要使人適合于他的位置，這樣才能創(chuàng)造出巨大的效益。

從前，有一個瞎子和一個瘸子，他們要渡過一條河?？墒牵棺涌床灰娐?，無法過去；瘸子一條腿，也沒法過去。但是，后來兩個人都過去了，你知道為什么嗎？原來，瞎子背著瘸子，由瘸子指揮著，兩個人都過了河。

要想合理配置人員，就要對員工有一定的了解，而這一切都依賴考核的實施。當然，這里考核的內容不再是員工的績效，而是他們的能力和個性。

1.1.4　做好人力資源規(guī)劃

美國著名的管理學家斯蒂芬·P·羅賓斯博士曾經(jīng)這樣評價人力資源規(guī)劃的作用：“通過人力資源規(guī)劃，可以將企業(yè)的目標換成需要哪些人員來實現(xiàn)這些目標?！焙芸上?，許多經(jīng)理卻沒有意識到人力資源規(guī)劃的意義。

一方面在抱怨“人手怎么總是不夠用，看來今天又得加班了……”；另一方面卻總有一些人整天無事可做。這在許多公司，可能是司空見慣的事情。之所以造成這一現(xiàn)象，就是因為沒有目標地盲目招聘人員，而這些人又不能立即投入到工作中去，從而形成了人力資源浪費。

借助于對員工的績效、技能的考核，可以正確地發(fā)現(xiàn)企業(yè)中的人力缺失情況，從而做出正確的招聘計劃。

王經(jīng)理是某企業(yè)人力資源部的經(jīng)理，他每年制訂的招聘計劃都是在對現(xiàn)有員工進行充分考核的基礎上做出來。所以該公司每年新招的人員都被及時地分配到各個部門，他從來沒有被其他部門抱怨過——“怎么總是招一些沒有用的人……”“王經(jīng)理，我們急缺人手，今年怎么沒有給我們指標……”

1.1.5　有效進行薪資和人員變動管理

當問起工作中最難辦的事情時，國內的人力資源經(jīng)理或主管幾乎不約而同地說：“當然是薪資發(fā)放和人員調動了?！?/p>

據(jù)我的觀察和了解，存在這一問題的企業(yè)基本上都沒有嚴格、科學的考核體系；相反，在考核方面做得好的企業(yè)，像歐美一些優(yōu)秀的企業(yè)，根本就不存在這一問題。

雷西思公司的董事長年薪是63.5萬美元，而這一時期美國總統(tǒng)的年薪僅為20萬美元。為此，開股東大會時，大批的小股東在抱怨他的報酬太高。這時，董事會的成員并沒有做任何的解釋，而是拿出了一份表格(見表1－1)。

表1－1 

　　　　　　　　　　雷西思公司　國際電話電報公司

平均股東收益率　　　　　10%　　　　20.7%

每股收益年增長率　　　　3.5%　　　　24.1%

普通股價格變化　　　　－12美元　?。?47美元

同時，董事會告訴股東，ITT公司(國際電話電報公司)的董事長這一年的年薪是115萬美元。股東們聽完這些數(shù)據(jù)后，都鴉雀無聲，再也沒有什么話好說了。

……

為了激發(fā)員工的工作積極性和主動性，目前國內很多企業(yè)在設計自己的薪酬體系時都采用了崗位工資加績效工資的做法，將工資收入與工作業(yè)績掛起鉤來。這種情況下，對員工的績效考核就顯得越發(fā)重要——沒有有效的考核，就無法對員工的工作業(yè)績做出正確的衡量；沒有對業(yè)績的衡量，就無法合理的發(fā)放績效工資；工資發(fā)放的不合理，就會導致員工產(chǎn)生各種不滿情緒，從而影響到員工隊伍的穩(wěn)定。

“這個月干了那么多活，才發(fā)這點錢……”

“他干的活比我少，錢發(fā)的竟然比我還多，在這里干還有什么意思……”

1.1.6　保證解雇辭退的合法性

人力資源管理作為企業(yè)管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，同樣需要保持必要的新陳代謝，以維持系統(tǒng)的正常運行，為此就需要進行人員的“吐故納新”。近年來，隨著整個社會教育水平的不斷提高，員工的法律意識逐步增強，企業(yè)在解雇辭退時面臨的壓力也越來越大，很多企業(yè)為此而卷入了法律糾紛。

“為什么要解雇我，我又沒有遲到早退……”

“他干的比我還差，為什么不辭退他，我要起訴你們……”

許多人力資源經(jīng)理經(jīng)常訴苦，不知怎么辦才好。其實，解決這個問題的方法很簡單，就是進行員工績效考核，根據(jù)績效考核的結果來解雇辭退那些業(yè)績不良的員工，例如，可以規(guī)定連續(xù)兩年考核結果在60分(100分為滿分)以下的員工，公司有權與期解除勞動合同。

對于績效考核在整個人力資源管理系統(tǒng)的重要地位，美國組織行為學家約翰·伊凡斯維其認為它有以下八個方面的作用：

(1)對員工的晉升、降職、調職和離職提供依據(jù)。

(2)組織對員工的績效考核的反饋。

(3)對員工和團隊對組織的貢獻進行評估。

(4)為員工的薪酬決定提供依據(jù)。

(5)對招聘選擇和工作分配的決策進行評估。

(6)了解員工和團隊的培訓和教育的需要。

(7)對培訓和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估。

(8)對工作計劃、預算評估和人力資源規(guī)劃提供依據(jù)。

無怪乎一位合資企業(yè)的人事總監(jiān)這樣說：“員工考核在人力資源管理中的作用，就好比那油鹽醬醋，不論你想做好哪道菜，都離不開它……”