一次匯報不能成就你的事業(yè)，但是一次匯報足以摧毀你的事業(yè)?！既R恩·拉姆金

作為一名中層管理者，你一定很習慣主持自己的會議。對你的30或者300個手下來說，你或許是個成功的優(yōu)秀領導。在面對你的整個團隊時，你的演講每次都能獲得積極熱烈的響應。你是個受人尊敬的成功領袖，你的事業(yè)如日中天。問題在于，當你走進高層會議面對首席高管們的時候，一切的優(yōu)勢和自信都煙消云散了。　　

下在你身上的賭注很多也很大，你的職位、你的工程項目以及你手下員工們的工作崗位，全都取決于你面對高層管理者進行每一次匯報時的表現。不是成功就是失敗，高層會議室里總是充滿了血腥的氣味。對于那些毫無準備、對游戲規(guī)則一無所知的匯報者來說，高層會議就是赤裸裸的屠殺現場。這就曾經發(fā)生在我的身上。

我是如何步入火坑的

我自信地邁入了迪克·安德森位于加利福尼亞州庫比蒂諾市惠普公司計算機系統(tǒng)部門的辦公室。那年是1982年，我剛剛開始我的職業(yè)生涯的第二年，負責的是質量培訓。那是我第一次與真正的高管開會。我的上司，艾琳·伯克伍德——質檢部門的職能經理，陪我一起參加這場會議。他的直屬上司是迪克·安德森——管理整個部門三千余名員工的總經理。我們的會議原定時長為三十分鐘，但是只過了十五分鐘便草率收場。我們并沒有達到預定的目標。雖然我充滿了自信，但是我明白一定有什么東西錯了，而且還錯得很嚴重，然而我卻對這錯誤是什么、怎么發(fā)生的，都一無所知。

經過多年的調查，我終于發(fā)現在那場會議中我做錯什么了。首先，我自說自話的認為整個會議是圍繞我這個中心來進行的，而且這是迪克一天工作計劃中非常重要的一項?？蓪嶋H上，我只是個小主管，有多少事情會比我的培訓計劃更重要呢？實際上，非常非常多。雖然對我來說是件大事兒，但是我的匯報只是迪克極其繁忙的日程表上的很小一部分。

比起我的建議，迪克·安德森有更大更重要的事情去關注。那時他剛剛制造了一條全國商業(yè)頭條新聞。在20世紀八十年代早期，日本大舉侵襲的產業(yè)不僅僅是汽車工業(yè)，還包括了高科技產業(yè)，這對美國的商業(yè)和大眾媒體產生了很大的沖擊。在這個充滿了競爭的環(huán)境下，迪克做出了購買日產計算機電子元件的決定，因為它們的質量更好。迪克當時是這樣說的，“我們的目標是制造高質量的電子計算機，但是如果內存芯片一直出現問題我們怎么能實現這個目標？”

他的行為造成了不小的騷動，并且引起了惠普總部的關注。那天他的關注點可能是一些其他事情——或許是在會議半小時后要接受《商業(yè)周刊》的采訪，也可能是下一場與惠普董事會的會議。迪克監(jiān)管著惠普公司整個計算機系統(tǒng)部門的事務，他對于我這小小的匯報的興趣，真的是極其有限。

你的匯報對你自己來說無疑是十分重要的，但是你要記住高管們要同時處理一個公司25到50個不同的信息?！M利西亞·馬庫斯

我給主管和學生們上的最重要的一堂課，就是告訴他們：你的眼界是很狹窄的。那些位于你上層的人們所工作的環(huán)境和背景比你大得多，如果你想做的既快又好，那么你需要在你現有的基礎上了解得更多?！返俜颉げ继m克

我犯下的第二個錯誤是我把迪克看作父輩，原本還希望他在看到我那杰出的培訓項目效果后，能夠輕拍我的后背給我以鼓勵。在人本主義心理學的教育背景下，我希望能夠通過在培訓計劃上的共同工作來建立我們之間的聯系感。畢竟，滿足的愉悅感、有自我實現愿望的員工對公司更有利，不是嗎？而且我們的高素質培訓計劃能夠為他們創(chuàng)造絕佳的體驗。毫無疑問，迪克會愿意與我合作，以便為了增強其員工們的工作經驗這個偉大目標而共同努力。

但是，這么說并不確切。

的確，迪克在他繁忙的日程當中為我們的會議安排了半小時出來。但是讓他明白為什么要開這個會以及我們需要他做些什么，則是我的責任。艾琳和我的工作本應是迅速清晰地傳達信息，然后立即離開他的辦公室。一旦他了解到我們并沒有合理的匯報安排，會議就結束了。他了解自己的時間的價值，盡管我們對此一無所知。

自從那次失敗的匯報之后，我越發(fā)覺得高層會議對中層管理者來說充滿了風險與挑戰(zhàn)。隨著經濟全球化與商業(yè)互聯網化帶來的壓力越來越大，公司對高級領導者的倚仗也與日俱增?，F在沒有時間說“嗨，鮑勃。周末過得怎么樣？你家里人都還好吧?”這些客套話。今天的開場白應該是：“讓我們直奔主題。十分鐘后還有另外一場會議等著我?！?/p>

我走進那間會議室，就好像一個天真的學生想要取悅他的老師一樣，而不是以一個有效率的專家身份進入。我缺乏對惠普整體目標的了解，對迪克的目標也知之甚少，對我的部門如何能夠協(xié)助達到這些目標也毫無概念。確切地說，我對一切都一無所知。