一次匯報(bào)不能成就你的事業(yè)，但是一次匯報(bào)足以摧毀你的事業(yè)。——布萊恩·拉姆金

作為一名中層管理者，你一定很習(xí)慣主持自己的會(huì)議。對(duì)你的30或者300個(gè)手下來說，你或許是個(gè)成功的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)。在面對(duì)你的整個(gè)團(tuán)隊(duì)時(shí)，你的演講每次都能獲得積極熱烈的響應(yīng)。你是個(gè)受人尊敬的成功領(lǐng)袖，你的事業(yè)如日中天。問題在于，當(dāng)你走進(jìn)高層會(huì)議面對(duì)首席高管們的時(shí)候，一切的優(yōu)勢(shì)和自信都煙消云散了?！　?/p>

下在你身上的賭注很多也很大，你的職位、你的工程項(xiàng)目以及你手下員工們的工作崗位，全都取決于你面對(duì)高層管理者進(jìn)行每一次匯報(bào)時(shí)的表現(xiàn)。不是成功就是失敗，高層會(huì)議室里總是充滿了血腥的氣味。對(duì)于那些毫無準(zhǔn)備、對(duì)游戲規(guī)則一無所知的匯報(bào)者來說，高層會(huì)議就是赤裸裸的屠殺現(xiàn)場(chǎng)。這就曾經(jīng)發(fā)生在我的身上。

我是如何步入火坑的

我自信地邁入了迪克·安德森位于加利福尼亞州庫比蒂諾市惠普公司計(jì)算機(jī)系統(tǒng)部門的辦公室。那年是1982年，我剛剛開始我的職業(yè)生涯的第二年，負(fù)責(zé)的是質(zhì)量培訓(xùn)。那是我第一次與真正的高管開會(huì)。我的上司，艾琳·伯克伍德——質(zhì)檢部門的職能經(jīng)理，陪我一起參加這場(chǎng)會(huì)議。他的直屬上司是迪克·安德森——管理整個(gè)部門三千余名員工的總經(jīng)理。我們的會(huì)議原定時(shí)長(zhǎng)為三十分鐘，但是只過了十五分鐘便草率收?qǐng)?。我們并沒有達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。雖然我充滿了自信，但是我明白一定有什么東西錯(cuò)了，而且還錯(cuò)得很嚴(yán)重，然而我卻對(duì)這錯(cuò)誤是什么、怎么發(fā)生的，都一無所知。

經(jīng)過多年的調(diào)查，我終于發(fā)現(xiàn)在那場(chǎng)會(huì)議中我做錯(cuò)什么了。首先，我自說自話的認(rèn)為整個(gè)會(huì)議是圍繞我這個(gè)中心來進(jìn)行的，而且這是迪克一天工作計(jì)劃中非常重要的一項(xiàng)?？蓪?shí)際上，我只是個(gè)小主管，有多少事情會(huì)比我的培訓(xùn)計(jì)劃更重要呢？實(shí)際上，非常非常多。雖然對(duì)我來說是件大事兒，但是我的匯報(bào)只是迪克極其繁忙的日程表上的很小一部分。

比起我的建議，迪克·安德森有更大更重要的事情去關(guān)注。那時(shí)他剛剛制造了一條全國(guó)商業(yè)頭條新聞。在20世紀(jì)八十年代早期，日本大舉侵襲的產(chǎn)業(yè)不僅僅是汽車工業(yè)，還包括了高科技產(chǎn)業(yè)，這對(duì)美國(guó)的商業(yè)和大眾媒體產(chǎn)生了很大的沖擊。在這個(gè)充滿了競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，迪克做出了購買日產(chǎn)計(jì)算機(jī)電子元件的決定，因?yàn)樗鼈兊馁|(zhì)量更好。迪克當(dāng)時(shí)是這樣說的，“我們的目標(biāo)是制造高質(zhì)量的電子計(jì)算機(jī)，但是如果內(nèi)存芯片一直出現(xiàn)問題我們?cè)趺茨軐?shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)？”

他的行為造成了不小的騷動(dòng)，并且引起了惠普總部的關(guān)注。那天他的關(guān)注點(diǎn)可能是一些其他事情——或許是在會(huì)議半小時(shí)后要接受《商業(yè)周刊》的采訪，也可能是下一場(chǎng)與惠普董事會(huì)的會(huì)議。迪克監(jiān)管著惠普公司整個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)部門的事務(wù)，他對(duì)于我這小小的匯報(bào)的興趣，真的是極其有限。

你的匯報(bào)對(duì)你自己來說無疑是十分重要的，但是你要記住高管們要同時(shí)處理一個(gè)公司25到50個(gè)不同的信息?！M(fèi)利西亞·馬庫斯

我給主管和學(xué)生們上的最重要的一堂課，就是告訴他們：你的眼界是很狹窄的。那些位于你上層的人們所工作的環(huán)境和背景比你大得多，如果你想做的既快又好，那么你需要在你現(xiàn)有的基礎(chǔ)上了解得更多。——史蒂夫·布蘭克

我犯下的第二個(gè)錯(cuò)誤是我把迪克看作父輩，原本還希望他在看到我那杰出的培訓(xùn)項(xiàng)目效果后，能夠輕拍我的后背給我以鼓勵(lì)。在人本主義心理學(xué)的教育背景下，我希望能夠通過在培訓(xùn)計(jì)劃上的共同工作來建立我們之間的聯(lián)系感。畢竟，滿足的愉悅感、有自我實(shí)現(xiàn)愿望的員工對(duì)公司更有利，不是嗎？而且我們的高素質(zhì)培訓(xùn)計(jì)劃能夠?yàn)樗麄儎?chuàng)造絕佳的體驗(yàn)。毫無疑問，迪克會(huì)愿意與我合作，以便為了增強(qiáng)其員工們的工作經(jīng)驗(yàn)這個(gè)偉大目標(biāo)而共同努力。

但是，這么說并不確切。

的確，迪克在他繁忙的日程當(dāng)中為我們的會(huì)議安排了半小時(shí)出來。但是讓他明白為什么要開這個(gè)會(huì)以及我們需要他做些什么，則是我的責(zé)任。艾琳和我的工作本應(yīng)是迅速清晰地傳達(dá)信息，然后立即離開他的辦公室。一旦他了解到我們并沒有合理的匯報(bào)安排，會(huì)議就結(jié)束了。他了解自己的時(shí)間的價(jià)值，盡管我們對(duì)此一無所知。

自從那次失敗的匯報(bào)之后，我越發(fā)覺得高層會(huì)議對(duì)中層管理者來說充滿了風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)。隨著經(jīng)濟(jì)全球化與商業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化帶來的壓力越來越大，公司對(duì)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的倚仗也與日俱增?，F(xiàn)在沒有時(shí)間說“嗨，鮑勃。周末過得怎么樣？你家里人都還好吧?”這些客套話。今天的開場(chǎng)白應(yīng)該是：“讓我們直奔主題。十分鐘后還有另外一場(chǎng)會(huì)議等著我?！?/p>

我走進(jìn)那間會(huì)議室，就好像一個(gè)天真的學(xué)生想要取悅他的老師一樣，而不是以一個(gè)有效率的專家身份進(jìn)入。我缺乏對(duì)惠普整體目標(biāo)的了解，對(duì)迪克的目標(biāo)也知之甚少，對(duì)我的部門如何能夠協(xié)助達(dá)到這些目標(biāo)也毫無概念。確切地說，我對(duì)一切都一無所知。