高管們的工作就是偏執(zhí)。高管們防衛(wèi)性強。高管們毫無耐心。——哈羅德·費斯

你的成功與否取決于是否能夠通過首席高管們的那一關(guān)。讓我們說的更明白一些——向首席高管們（或者你公司里的其他高級決策者們）匯報，將會成為你整個生命中最最重要的匯報演講！整個生命當(dāng)中！好好想想吧，進(jìn)入政壇或者娛樂圈這種需要你站在林肯紀(jì)念堂前面對成千上萬的觀眾進(jìn)行演講或在舞臺上博取眼球的行業(yè)，對你來說遠(yuǎn)在天邊。所以，公司最高管理層會議將會是你能夠經(jīng)歷的最重要的匯報、演講場合了。

在會議室內(nèi)，十幾個人坐在你面前，這些人可不是來消遣或者被你激勵的。接下來你所做的四十五分鐘匯報，能夠讓你的項目計劃獲得批準(zhǔn)，能夠讓你獲得提升，能夠讓你成為你的家庭、你的團(tuán)隊的英雄……當(dāng)然，也可能恰恰相反。

會議室里最難對付的聽眾是那些高智商、高自尊的男性，而調(diào)查顯示，那些高智商、高自尊的女性的寬容心也僅僅只多那么一點點。

歡迎來到首席高管們的世界。

對首席高管們的采訪顯示，他們對匯報者都有特殊的期望和要求。在最高管理層，游戲規(guī)則是不同的，然而這些對中層管理者來說卻像謎一樣無法理解。你對頂層的那些高管們的了解——他們的個性、他們職位的壓力、他們對于中層管理者的期望和要求——是成功溝通的關(guān)鍵，不管是在會議室內(nèi)還是在外面。反過來說，如果你不了解你即將面對的那些人，這無異于職業(yè)自殺。

位居頂層的那些人或多或少都有些分裂的特質(zhì)。他們都極其的聰明、好斗，是典型的工作狂性格。他們之中大部分都是男性，而且普遍都有常青藤聯(lián)盟①的教育背景。他們的工作因為高度競爭的環(huán)境而充滿了巨大的壓力。在工作中，你的目標(biāo)必須和他們的目標(biāo)保持一致：即推動公司前進(jìn)。他們沒有時間浪費在講笑話、娛樂消遣或者是對他們的要求不能迅速做出反應(yīng)的員工上面?，F(xiàn)在就讓我們一睹高管們所處世界的真容。

警告：下面的內(nèi)容可不會像在公園里散步那樣讓你舒暢，而且偶爾會出現(xiàn)限制級情節(jié)。

大佬們的性格

美國大企業(yè)的高管們生活在一個充滿了競爭、壓力十足、自相殘殺的世界里。對此他們自己心知肚明。這里有一名活證人——查克·泰勒，物理學(xué)博士，在20世紀(jì)八十年代初期負(fù)責(zé)惠普一個重要的研究實驗室，手底下管理著一百多名工程師和科學(xué)家。有一天，他自負(fù)地嘲弄我道：“我是這間屋子里智力上的絕對統(tǒng)治者?！?/p>

在我們進(jìn)行關(guān)于首席高管性格的研究時，我們同時進(jìn)行了一項調(diào)查，目的是了解中層管理者眼中首席高管的形象。調(diào)查為期六個月，在我們的課程培訓(xùn)室內(nèi)，我們讓學(xué)員們描述他們公司首席高管們的性格及其經(jīng)營價值理念。對調(diào)查數(shù)值的分析顯示，中層管理者描述高層領(lǐng)導(dǎo)最常用的五個詞是：數(shù)據(jù)狂、毫無耐心、攻擊性強、時間壓力大以及十分嚇人?；蛟S這些是最佳首席執(zhí)行官的必備品質(zhì)，但是你大概不會希望用這些詞來形容與你共進(jìn)晚餐的客人。

當(dāng)我們形容“阿爾法男性”或者“阿爾法女性”性格癥候群的時候，可能要擴(kuò)大一下范圍，因為首席高管們都有著自己的獨特風(fēng)格。請思考以下這些知名首席執(zhí)行官們的不同吧：惠普的比爾·休利特和戴維·帕卡德（惠普公司創(chuàng)始人，被尊為“硅谷之父”）；英特爾的安迪·格魯夫（《只有偏執(zhí)狂才能生存》的作者）；甲骨文的拉里·埃里森；微軟的比爾·蓋茨；蘋果的史蒂夫·喬布斯。不可否認(rèn)的是，這些身處公司最高管理層的人們有不少共同之處。正是這些特有的品質(zhì)幫助他們成立了自己的公司并使之壯大，但是這些特有品質(zhì)也為他們的員工帶來了巨大的痛苦。

在《紐約時報》上撰文悼念喬治·史坦布倫納時，本尼迪克特·凱里評論道：“最近一項關(guān)于地位身份與能力之間關(guān)系的調(diào)查研究顯示，粗魯無禮、自負(fù)及執(zhí)著于權(quán)力，是一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者所必需的特質(zhì)。”心理學(xué)家凱特·魯?shù)侣凇豆鹕虡I(yè)評論》中的文章中寫到，“同時具有嚇人的個性以及真誠的力量，阿爾法性格的人期望世界能向他們展示恰當(dāng)?shù)捻槒??！卑驳卖敗づ量嗽凇犊焖俟尽冯s志中則寫到，“由于對自己的偉大深信不疑，這些阿爾法雄性陷入了自大傲慢、過度防御并沉迷于對他人的操控以及惡毒怨恨之中，最后留給自己的只有混亂成一團(tuán)的苦惱和困惑?！?/p>

為什么他們得到如此嚴(yán)厲的評論？績效壓力就是原因之一。首席執(zhí)行官們需要回答的聽眾太多了：股東、投資人、分析師、員工、顧客、管理層，甚至還有社區(qū)組織。剛剛還在電話中與華爾街打交道，下一分鐘他們就要制作一部面對雇員的視頻。在本書第四部分中你會看到，他們把這樣的工作環(huán)境比喻成某種巨大的透明魚缸。金杰·格雷厄姆向我們吐露，她不能因病休假、不能皺眉，也不能忘記任何人的名字，生怕會因為這樣而發(fā)錯信息。而這，僅僅是壓力的開始。

高官們其實并無工作保障

為什么頂層的世界如此嚴(yán)厲不容懈怠？首先，他們沒有什么工作保障。如果你計劃與首席高管們共事推行項目計劃，請注意他們一般不會在這個職位上待很長時間。根據(jù)《首席學(xué)習(xí)官》雜志數(shù)據(jù)顯示，最高管理層的平均任期只有23個月。

這項數(shù)據(jù)被CA科技公司的市場營銷副總裁凱倫·賽奇確認(rèn)：

工作保障的缺乏不僅僅影響到首席執(zhí)行官們，還影響了所有上層高管級別的人員。因為要保持領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威性，所以有些人不得不代人受過。需要注意的另一種情況是大部分領(lǐng)導(dǎo)者喜歡將自己的老部下或者與他們自己文化背景相似的人帶進(jìn)新公司。在公司最高階層，新領(lǐng)導(dǎo)上任時一般會替換掉他們一半的直屬部下。如果首席執(zhí)行官是從內(nèi)部提拔上來的，那么其下一級的管理層官員們也會被強迫離開，這是因為：一、內(nèi)部提升越過了他們；二、為了首席執(zhí)行官的席位，他們會破釜沉舟義無反顧的與越過他們的人進(jìn)行激烈競爭。這就是為什么首席高管們的雇傭合同中都要規(guī)定，如果他們被辭退便可獲得豐厚的補償。

《哈佛商業(yè)評論》報告顯示，如果公司股票的價格隨著新任首席執(zhí)行官的到來而上漲，那么有75%的幾率，一年之后，此首席執(zhí)行官仍然在位。但是，如果公司股票隨之下跌，那么，他/她會被炒掉的幾率高達(dá)83%。

首席執(zhí)行官被要求立即就能展現(xiàn)業(yè)績成果，這個要求是無情的。只有很少的一部分人能夠面對這種日復(fù)一日、周復(fù)一周、月復(fù)一月的業(yè)績壓力。里克·華萊士告訴我們，這一切都會隨著你的職權(quán)而變動：“你是否能夠保住你的職位，全看你的工作表現(xiàn)。要么保住它要么失去它。如果你表現(xiàn)得不好，那么你就要走人。這一點也不難理解?！?/p>

有時候，成功也不能保證你能繼續(xù)這個職位。查克·豪斯和雷·普賴斯在《惠普現(xiàn)象》中描述董事會是這樣詢問首席執(zhí)行官們的：“你最近為我們做了些什么？”以下各公司在獲得了創(chuàng)紀(jì)錄的利潤后不久，其董事會分別炒掉了他們的老大：約翰·阿克斯，IBM公司；肯·奧爾森，DEC公司；艾德·麥克萊肯，硅谷圖形公司；以及羅德·康尼爾，康柏電腦公司。人們對首席執(zhí)行官的仰視可能會讓這些高管們得到一個令他人羨慕或者敬畏的形象。但是，從首席執(zhí)行官的位置來看，則會有很大的不同。金杰·格雷厄姆評論到，首席執(zhí)行官們往往會感覺是“被雇來幫忙的”。面對著只關(guān)注季度利潤的股東和對公司運作日常問題知之甚少的董事會，首席執(zhí)行官會覺得自己就像一個工作保障低微的牽線玩偶。

權(quán)利文化

研究員艾德里安·薩維奇認(rèn)為，使你在公司低層脫穎而出的是能力，而到了公司頂層，則變成了原始本性。在他的突破性文章《真實存在的職場天花板》（The Real Glass Ceiling ）中，薩維奇描述了一名管理者晉級提升所必須做出的轉(zhuǎn)變：

當(dāng)他/她跨越了那道無形的屏障之時，規(guī)則就已經(jīng)改變。為了繼續(xù)前進(jìn)，他/她必須遵守新的規(guī)則，哪怕他/她從沒聽說過也沒有意識到這點。成功獲取并且保住一個職位的關(guān)鍵就在于影響力和力量，這兩點能夠保障他/她的部門或者工作職責(zé)所必需的資源。身處一個高度競爭的團(tuán)體中你必須要遵從這一點，因為這樣的一個團(tuán)體中充滿了杰出的人才，而他們?nèi)紩疵乇Ｗo(hù)自己的職位和資源，并且為了爭得第一不惜一切代價。

看完薩維奇這篇文章后不久，一名高管向我講述了他的故事：

我當(dāng)時正向最高管理層做季度財務(wù)報告。一個來自產(chǎn)品開發(fā)部門的同事麥克，開始用嘲弄的口吻質(zhì)疑我的數(shù)據(jù)。這種情況已經(jīng)發(fā)生過三次了。

我徑直走向他，在他面前停住，然后說道：“麥克，每次我做報告的時候你都這樣。我真的受夠了！這是我的匯報而且我要完成它。如果你有話對我說，你可以等到會議結(jié)束來找我。但是現(xiàn)在，我希望你閉嘴！”

這位高管在大學(xué)的時候打過橄欖球，體形雄壯魁梧。他說當(dāng)時整個會議室里一片寂靜。麥克則把自己深深地陷入進(jìn)了座椅之中。“我環(huán)顧四周，能夠看到公司首席高管們露出來的贊許目光，”他告訴我，“六個月后，我被提升為首席財務(wù)官。那之后又過了兩年，我成為了公司的總裁。”如今，他是硅谷一家擁有一萬名雇員的科技公司的首席執(zhí)行官。

在首席執(zhí)行官們的世界中，重要的不是能力——因為這是最基本的條件。最重要的是力量。

你能依靠的只有自己

當(dāng)你與最高管理層一起工作時，你的領(lǐng)導(dǎo)能力、你的潛力時刻處于被觀察狀態(tài)。你的悟性如何、你對暗示的理解如何，都是被觀察的對象。記住，沒有什么說明書或者介紹手冊告訴你如何去做。舉個例子，2005年1月的《哈佛商業(yè)評論》中，有一篇文章這樣寫道：

想要成為首席執(zhí)行官的人們無法指望在晉升的過程中得到幫助。董事會和首席高管們只會給你最低限度的指示，用來提示他們對你的要求和期望。他們想看看一位候選人是否對微妙的線索敏感，并據(jù)此來調(diào)整他/她的行動。首席執(zhí)行官們和董事長更傾向于測試候選人，而不是給他們建議和忠告。

一名在高科技公司工作，最近晉升為銷售主管的學(xué)員覺得他需要最高管理層的幫助。在一場充滿了爭論的特殊高層會議之后，他找到了首席執(zhí)行官并且抱怨說沒有對方的幫助他什么也做不了。首席執(zhí)行官直率地回答道，“我沒有時間說這些。好吧，你現(xiàn)在已經(jīng)得到了我的支持。繼續(xù)去做吧?！比缓螅瑢υ捑瓦@樣沒有然后了。

這里有薩維奇文章中的另一個例子。丹是一個極度聰明的人，在管理層的晉升速度很快。很快，他就處于被提拔為首席高管的關(guān)鍵時刻。這時，他向副總裁抱怨，說自己向首席執(zhí)行官展示了一些工作設(shè)想和建議，卻被首席執(zhí)行官不假思索地拒絕了。副總裁對他說道：“好吧，丹，你知道嗎？首席執(zhí)行官對你的問題毫不關(guān)心。他關(guān)心的是股東價值、季度報告中財務(wù)分析師們的分析、雇員訴訟以及生產(chǎn)基地的設(shè)備質(zhì)量問題?！?/p>

副總裁接著說道，“丹，或許你不喜歡這樣，但是這一切并不會改變。如果你沒有當(dāng)上首席高管，也沒關(guān)系。你還有很多其他職位可以選擇。但如果你真的進(jìn)入公司最高管理層，就要習(xí)慣那里的情況。你要自己照顧好自己，首席執(zhí)行官不是為了照顧你而存在的?！?/p>

同情心？你找錯地方了

兩名加利福尼亞大學(xué)的心理學(xué)家，邁克爾·克勞斯和達(dá)契爾·凱爾特納，研究并指出，那些處于商業(yè)食物鏈頂層的人士很少具有同情心。這些人同時還缺少的是能夠準(zhǔn)確閱讀他人情感的能力。反過來說，低階層的人們則更具有同情心，閱讀他人情感的能力更強。根據(jù)他們的研究，這是因為低階層的人們在變幻莫測的社會環(huán)境下顯得更加脆弱。因此，與上層社會的人相比，低階層的人更加需要來自他人的幫助。

當(dāng)你在財富500強的首席高管會議上做匯報演講時，你可以確信你的高管級別聽眾們?nèi)縼碜杂谏蠈由鐣?010年，普爾500強的首席執(zhí)行官們的解約金平均達(dá)到了1200萬美元。他們連你臉上的焦慮表情都無法看到，更不用說對你的優(yōu)秀工作報以衷心的感謝了。所以，安心吧，高管們對你的看法并不是針對你個人的。

從《哈佛商業(yè)評論》的文章，到高科技公司，再到艾德里安·薩維奇的調(diào)查，一副清晰的圖像浮現(xiàn)了出來：一個人爬得越高，就越依賴自己的能力。我們可以為這場景配上一句古老的格言：“高處不勝寒——而且，那里沒有人能夠幫助你?！比绱司薮蟮膲毫Υ呱隽艘粋€全新的行業(yè)——高管生活訓(xùn)練指導(dǎo)，現(xiàn)在它已經(jīng)發(fā)展成為一個價值24億美元的巨大產(chǎn)業(yè)了。

那么，當(dāng)你站在橢圓形會議桌的一頭，面對一群令人膽戰(zhàn)心驚的首席高管們，準(zhǔn)備一場對你的職業(yè)至關(guān)重要的匯報時，這些知識有什么用呢？其實，你越了解他們，你的匯報就會越成功。首先，記住他們自己的行動也處于巨大的壓力之下。他們沒有時間閑聊，所以要直奔主題，就像金杰·格雷厄姆說的那樣，“我不需要你的人生故事。我想知道的是為什么你會出現(xiàn)在這里，然后趕快開始你的匯報?！逼浯?，如果你受到了粗魯無禮的對待，提醒自己他們正在處理的是整個企業(yè)范圍和層級的問題，對你的回絕并不是針對你個人的。

當(dāng)然，與高管們面對面時，很難消除那種坐如針氈的被指責(zé)感，尤其是當(dāng)我們還帶著孩童時期遺留下來的權(quán)威恐懼癥時。太多人在面對首席高管們時把他們視為“慈父”的形象，并且期待能從他們那里獲得認(rèn)可和贊揚。而這種期盼只會讓情況越來越糟，同時讓背負(fù)著巨大時間壓力的高管們惱怒起來。

首席執(zhí)行官不是你爹

如果你進(jìn)入會議室時，臉上帶著憤怒的表情，或者一副希望能獲得表揚的奉承臉色，那么你還處在孩童時期遺留下來的權(quán)威恐懼癥當(dāng)中。這些無疑都是在浪費我們的時間。

——費利西亞·馬庫斯

我們現(xiàn)在面對權(quán)威人士時表現(xiàn)出來的態(tài)度，取決于我們孩童時期面對第一個也是最強大的權(quán)威形象時獲得的體驗，而這個權(quán)威形象就是我們的父親。

如果你痛恨你那低劣又專制獨裁的父親，那么你可能會在無意識中把這種憎惡轉(zhuǎn)移到其他生活中出現(xiàn)的權(quán)威形象上，比如老師、警察以及你的老板。另一方面，如果你有個冷漠又愛評判、從不把你當(dāng)成孩童來對待的父親，那么你則會渴望來自上司的贊賞，而不論這個上司是誰。

如果這些理論對你來說太過荒誕離奇，別著急，繼續(xù)聽下去。接受采訪的高管們告訴我們，這些都是發(fā)生在會議室里的真實情況。實際上，《今日美國》引用了我們的研究內(nèi)容并且就此問題制作了一期封面故事，刊登在2007年6月6日父親節(jié)那天的商業(yè)版頭版。

想象一下一位患有嚴(yán)重權(quán)威恐懼癥的匯報者出現(xiàn)在首席高管的會議上的情況。他或者她，大概30到45歲的年齡，走進(jìn)一間放置著巨大紅木會議桌的房間中。圍繞會議桌而坐的是一群威風(fēng)凜凜的人，大概有8到10人，年齡大概是60至70多歲，有的可能是公司的創(chuàng)始人。他們具有巨大的能量，以及龐大的凈資產(chǎn)（可能是數(shù)億或者數(shù)十億的美金）。如果有個能讓孩童時期未解決的權(quán)威恐懼癥徹底顯現(xiàn)出來的絕佳時間和地點，那么這里就是了。

權(quán)威恐懼癥是如此的普遍，多位高管表示當(dāng)在會議中遇到這個問題他們會感到很失望。不管是憤怒是反抗還是祈求贊賞，這些情緒統(tǒng)統(tǒng)都不應(yīng)該出現(xiàn)在會議當(dāng)中。

拉爾夫·帕特森，前惠普在圣地亞哥的產(chǎn)品線經(jīng)理，向我講述了公司低層工程師們在會議上邀功時他的惱怒之情。這些工程師并沒有展示他們作為專家應(yīng)給出的專業(yè)意見和建議——而這一點，才是拉爾夫所需要的，取而代之的是他們花了大量時間解釋他們?nèi)绾芜M(jìn)行試驗和研究、描述他們攻克的疑難問題。拉爾夫的反應(yīng)如同一記重錘砸在匯報者們的身上?！皠e跟我說你們是如何得到這些數(shù)據(jù)的，”他說道，“只要告訴我這些數(shù)據(jù)的意義就可以。我們必須盡快做出決定然后進(jìn)行下一個議題?！?/p>

為了衡量這個問題的嚴(yán)重程度，我詢問接受采訪的高管們，“以你的親身體驗來說，在首席高管會議上做匯報的人們當(dāng)中，具有合作態(tài)度的匯報者，表現(xiàn)出祈求贊賞態(tài)度的匯報者，以及表現(xiàn)出憤怒態(tài)度的匯報者比例分別是多少？”他們給出的比例高的讓人吃驚，有34%的匯報者祈求贊賞，被評論為“需求感太強”。與之相對的是，有9%的匯報者表現(xiàn)出來的是憤怒以及厭惡的情緒。僅僅有57%的匯報者具有良好的合作態(tài)度，而這才是高管們認(rèn)定的能夠出色完成工作的價值體現(xiàn)。這一組的匯報者在面對權(quán)威人士時不會感覺憤怒，也沒有祈求贊賞的需求。他們完美地控制住自己，不受外部權(quán)力結(jié)構(gòu)的影響。他們能夠以很好的合作態(tài)度與高管團(tuán)隊共同處理公司問題。

辛迪·斯克萊瑞克為我們帶來了一個絕好的正面案例。她在LSI電子公司任職，工作需要她不停地與高層管理團(tuán)隊進(jìn)行溝通。辛迪十分清楚她的角色就是高層決策的信息來源：

我是管理層的工具。我的工作就是向首席高管們提供信息、列舉一些可選擇項、有時候可能會提出一些要求……然后轉(zhuǎn)身離開。我不是去跟他們稱兄道弟或者接受他們贊揚的。一場匯報不是什么個人發(fā)展的機遇，也不是讓你混個臉熟的地方。我只是去完成我的工作。而我的工作就是幫助高管們?yōu)楣咀龀鲎罴褯Q策。

把這些都放入圖表“面對權(quán)威時的態(tài)度”，你會看到只有一半多一點的人在第一次面對首席高管們做匯報時能表現(xiàn)出成熟、不受權(quán)威恐懼癥影響的態(tài)度來。而經(jīng)驗豐富的匯報者則會通過自身經(jīng)驗來獲取成功匯報的知識。

無法原諒的行為是傲慢自大、以居高臨下的態(tài)度對待你的老板。你難以想象每天有多少人帶著垃圾一樣的工作成果來見我，并且為此洋洋自得……如果我表示不喜歡，他們還會認(rèn)為一切都是我的問題?！M利西亞·馬庫斯

當(dāng)你要面對最高管理層匯報時，請先思考一下自己的態(tài)度。如果你習(xí)慣對權(quán)威人士表現(xiàn)出太多需求感或者太多憤恨、厭惡，那么請表現(xiàn)出更合作的態(tài)度和意愿。這樣，高管們會感激你的所作所為，而你則會更加成功。

你能夠在最高管理層會議室中做匯報，是因為你有一些他們在決策過程中需要用到的東西?！拔液茏鹬啬?，否則我不可能讓你進(jìn)入這間會議室，”布倫達(dá)·羅茲對此這樣解釋。所以不要因為沒有得到你期望中的贊揚就覺得受到了傷害。哈羅德·費斯的建議則是，“或許你希望能在會議中得到一些能讓你安心的話語，但是如果你能領(lǐng)悟高管們‘再見’的表示——不管是以友好的方式還是直接的方式——并且立即轉(zhuǎn)身離開，讓他們繼續(xù)他們其他的工作，那么無疑你在他們心中能夠獲得更高的分?jǐn)?shù)?！?/p>

高管氣質(zhì)

商學(xué)院并不能制造出領(lǐng)導(dǎo)者。你能做的僅僅是識別出領(lǐng)導(dǎo)者來。人們生來就是如此。

——斯科特·麥克尼利 太陽計算機系統(tǒng)公司創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官

最近，在與領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)的書籍作品中，新的關(guān)注點是“高管氣質(zhì)”。身處公司高層的高管們都是最優(yōu)秀的執(zhí)行者，否則他們也不會身居要位。但是也有一些人是像坐火箭一樣快速晉升為高層管理者的。高管氣質(zhì)在晉升當(dāng)中起到了非常重要的作用。顯而易見的是，最優(yōu)秀的首席執(zhí)行官們都具有這種氣質(zhì)，而新進(jìn)者則沒有。那么，“氣質(zhì)”到底指的是什么？是什么把巨星和普通明星區(qū)分開來？高管氣質(zhì)包括了很多部分，有些是身體上的，有些是社交上的，有些則是心理上的?；蛟S和斯科特·麥克尼利的意見有些不一致，我們認(rèn)為其中一些技巧無疑是與生俱來的，但是另一些則是可以通過學(xué)習(xí)獲得的。

在《領(lǐng)導(dǎo)力的無形資產(chǎn)》一書中，理查德·戴維斯用了整整一章來講述高管氣質(zhì)。戴維斯指出了一些高管氣質(zhì)的身體要素：體形、外貌形象好，身體素質(zhì)強等等。同時他也描述了一些可以通過學(xué)習(xí)獲得的部分：緩慢的說話速度、筆直的腰桿、強硬有力的握手，以及堅定無畏的眼神接觸。據(jù)《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》雜志調(diào)查顯示，財富500強的首席執(zhí)行官們有30%身高超過6英尺2英寸（約189厘米），相比之下全美只有3%的人身高超過這個數(shù)值，而財富500強的首席執(zhí)行官中身高低于5英尺7英寸（約174厘米）的僅僅只有3%。

高管氣質(zhì)的其他方面還有：自信、非凡的魅力、擁有掌控整個會議室的能力、習(xí)慣權(quán)利的更迭、擁有高超的社交技巧、擁有能夠讓人們覺得安心以及覺得受到重視的能力。說到這里，不妨參考一下比爾·克林頓的形象。常春藤聯(lián)盟的教育背景也能為之增色不少。就連出生的順序，都起了很大的作用。據(jù)《今日美國》一項調(diào)查顯示，59%的首席執(zhí)行官都是家中第一個出生的孩子，這也從另一方面證實了斯科特·麥克尼利“天生領(lǐng)袖”的主張。

唐·安格斯帕特，賽克鐵門公司的副總裁，則指出著裝的巨大影響，“一套精心裁制的服裝對你的形象會起到巨大的提升作用。”

顯示出了最終沒有成為首席執(zhí)行官的首席高管們，與首席執(zhí)行官們之間的差異。

為什么高管氣質(zhì)對你來說那么重要？有兩個原因：

1. 這能夠幫助你了解首席高管們的形象特征，從而了解他們對你的期望。

2. 如果你有雄心在會議桌旁為自己謀得一席之地，那么這些描述無疑給了你明確的行動目標(biāo)。（對不起，關(guān)于身高或者是出生順序這些問題，我們真是無能為力。）

首席高官們的背景

通過對高管們家庭情況及教育背景的調(diào)查研究，我們得到了一個雙峰分布曲線（見圖2-3）。雖然樣本量很小，算不上是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)研究，但是我發(fā)現(xiàn)這些高管們分為了兩個截然不同的群組。一組從小成長在艱難的生活環(huán)境中，父母都沒有受過高等教育。另一組則來自于高管家庭，從小就對教育以及商業(yè)上的成就抱有明確的期望。

金杰·格雷厄姆注意到：

與我共事過的大部分首席執(zhí)行官都來自境況一般的家庭。這對培養(yǎng)職業(yè)道德和犧牲精神，以及對影響力和權(quán)利的渴求有很大影響。在這種情況下，你將學(xué)會如何和逆境抗?fàn)帲呐履銢]有人脈、財產(chǎn)或者學(xué)歷。你無論如何都要做到。

奧德麗·麥克林回憶道：

對我來說，一切都需要奮斗才能獲取，沒有任何東西是別人給我的。我白手起家，沒有繼承任何遺產(chǎn)，沒有常春藤聯(lián)盟的教育背景，更別說舒適的辦公室了。所有的一切都是我在掙扎中獲得的。

一組人很早就意識到他們終將會進(jìn)入商業(yè)領(lǐng)域，并且獲得高管的職位。相比之下，另一組人發(fā)現(xiàn)高管的職位向自己招手時要晚一些，通常這是因為他們的父母無法成為他們的導(dǎo)師。那些生長在社會中層家庭中的人們可能是缺乏動力，最終與高管職位無緣。與此同時，生長在社會上層的人們已經(jīng)為此受訓(xùn)多時，而生活在社會底層的人們則有著強烈地改善自己生活的意愿。