高管們的工作就是偏執(zhí)。高管們防衛(wèi)性強(qiáng)。高管們毫無耐心。——哈羅德·費(fèi)斯

你的成功與否取決于是否能夠通過首席高管們的那一關(guān)。讓我們說的更明白一些——向首席高管們（或者你公司里的其他高級決策者們）匯報(bào)，將會(huì)成為你整個(gè)生命中最最重要的匯報(bào)演講！整個(gè)生命當(dāng)中！好好想想吧，進(jìn)入政壇或者娛樂圈這種需要你站在林肯紀(jì)念堂前面對成千上萬的觀眾進(jìn)行演講或在舞臺(tái)上博取眼球的行業(yè)，對你來說遠(yuǎn)在天邊。所以，公司最高管理層會(huì)議將會(huì)是你能夠經(jīng)歷的最重要的匯報(bào)、演講場合了。

在會(huì)議室內(nèi)，十幾個(gè)人坐在你面前，這些人可不是來消遣或者被你激勵(lì)的。接下來你所做的四十五分鐘匯報(bào)，能夠讓你的項(xiàng)目計(jì)劃獲得批準(zhǔn)，能夠讓你獲得提升，能夠讓你成為你的家庭、你的團(tuán)隊(duì)的英雄……當(dāng)然，也可能恰恰相反。

會(huì)議室里最難對付的聽眾是那些高智商、高自尊的男性，而調(diào)查顯示，那些高智商、高自尊的女性的寬容心也僅僅只多那么一點(diǎn)點(diǎn)。

歡迎來到首席高管們的世界。

對首席高管們的采訪顯示，他們對匯報(bào)者都有特殊的期望和要求。在最高管理層，游戲規(guī)則是不同的，然而這些對中層管理者來說卻像謎一樣無法理解。你對頂層的那些高管們的了解——他們的個(gè)性、他們職位的壓力、他們對于中層管理者的期望和要求——是成功溝通的關(guān)鍵，不管是在會(huì)議室內(nèi)還是在外面。反過來說，如果你不了解你即將面對的那些人，這無異于職業(yè)自殺。

位居頂層的那些人或多或少都有些分裂的特質(zhì)。他們都極其的聰明、好斗，是典型的工作狂性格。他們之中大部分都是男性，而且普遍都有常青藤聯(lián)盟①的教育背景。他們的工作因?yàn)楦叨雀偁幍沫h(huán)境而充滿了巨大的壓力。在工作中，你的目標(biāo)必須和他們的目標(biāo)保持一致：即推動(dòng)公司前進(jìn)。他們沒有時(shí)間浪費(fèi)在講笑話、娛樂消遣或者是對他們的要求不能迅速做出反應(yīng)的員工上面?，F(xiàn)在就讓我們一睹高管們所處世界的真容。

警告：下面的內(nèi)容可不會(huì)像在公園里散步那樣讓你舒暢，而且偶爾會(huì)出現(xiàn)限制級情節(jié)。

大佬們的性格

美國大企業(yè)的高管們生活在一個(gè)充滿了競爭、壓力十足、自相殘殺的世界里。對此他們自己心知肚明。這里有一名活證人——查克·泰勒，物理學(xué)博士，在20世紀(jì)八十年代初期負(fù)責(zé)惠普一個(gè)重要的研究實(shí)驗(yàn)室，手底下管理著一百多名工程師和科學(xué)家。有一天，他自負(fù)地嘲弄我道：“我是這間屋子里智力上的絕對統(tǒng)治者?！?/p>

在我們進(jìn)行關(guān)于首席高管性格的研究時(shí)，我們同時(shí)進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)查，目的是了解中層管理者眼中首席高管的形象。調(diào)查為期六個(gè)月，在我們的課程培訓(xùn)室內(nèi)，我們讓學(xué)員們描述他們公司首席高管們的性格及其經(jīng)營價(jià)值理念。對調(diào)查數(shù)值的分析顯示，中層管理者描述高層領(lǐng)導(dǎo)最常用的五個(gè)詞是：數(shù)據(jù)狂、毫無耐心、攻擊性強(qiáng)、時(shí)間壓力大以及十分嚇人?；蛟S這些是最佳首席執(zhí)行官的必備品質(zhì)，但是你大概不會(huì)希望用這些詞來形容與你共進(jìn)晚餐的客人。

當(dāng)我們形容“阿爾法男性”或者“阿爾法女性”性格癥候群的時(shí)候，可能要擴(kuò)大一下范圍，因?yàn)槭紫吖軅兌加兄约旱莫?dú)特風(fēng)格。請思考以下這些知名首席執(zhí)行官們的不同吧：惠普的比爾·休利特和戴維·帕卡德（惠普公司創(chuàng)始人，被尊為“硅谷之父”）；英特爾的安迪·格魯夫（《只有偏執(zhí)狂才能生存》的作者）；甲骨文的拉里·埃里森；微軟的比爾·蓋茨；蘋果的史蒂夫·喬布斯。不可否認(rèn)的是，這些身處公司最高管理層的人們有不少共同之處。正是這些特有的品質(zhì)幫助他們成立了自己的公司并使之壯大，但是這些特有品質(zhì)也為他們的員工帶來了巨大的痛苦。

在《紐約時(shí)報(bào)》上撰文悼念喬治·史坦布倫納時(shí)，本尼迪克特·凱里評論道：“最近一項(xiàng)關(guān)于地位身份與能力之間關(guān)系的調(diào)查研究顯示，粗魯無禮、自負(fù)及執(zhí)著于權(quán)力，是一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者所必需的特質(zhì)。”心理學(xué)家凱特·魯?shù)侣凇豆鹕虡I(yè)評論》中的文章中寫到，“同時(shí)具有嚇人的個(gè)性以及真誠的力量，阿爾法性格的人期望世界能向他們展示恰當(dāng)?shù)捻槒?。”安德魯·帕克在《快速公司》雜志中則寫到，“由于對自己的偉大深信不疑，這些阿爾法雄性陷入了自大傲慢、過度防御并沉迷于對他人的操控以及惡毒怨恨之中，最后留給自己的只有混亂成一團(tuán)的苦惱和困惑。”

為什么他們得到如此嚴(yán)厲的評論？績效壓力就是原因之一。首席執(zhí)行官們需要回答的聽眾太多了：股東、投資人、分析師、員工、顧客、管理層，甚至還有社區(qū)組織。剛剛還在電話中與華爾街打交道，下一分鐘他們就要制作一部面對雇員的視頻。在本書第四部分中你會(huì)看到，他們把這樣的工作環(huán)境比喻成某種巨大的透明魚缸。金杰·格雷厄姆向我們吐露，她不能因病休假、不能皺眉，也不能忘記任何人的名字，生怕會(huì)因?yàn)檫@樣而發(fā)錯(cuò)信息。而這，僅僅是壓力的開始。

高官們其實(shí)并無工作保障

為什么頂層的世界如此嚴(yán)厲不容懈怠？首先，他們沒有什么工作保障。如果你計(jì)劃與首席高管們共事推行項(xiàng)目計(jì)劃，請注意他們一般不會(huì)在這個(gè)職位上待很長時(shí)間。根據(jù)《首席學(xué)習(xí)官》雜志數(shù)據(jù)顯示，最高管理層的平均任期只有23個(gè)月。

這項(xiàng)數(shù)據(jù)被CA科技公司的市場營銷副總裁凱倫·賽奇確認(rèn)：

工作保障的缺乏不僅僅影響到首席執(zhí)行官們，還影響了所有上層高管級別的人員。因?yàn)橐３诸I(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威性，所以有些人不得不代人受過。需要注意的另一種情況是大部分領(lǐng)導(dǎo)者喜歡將自己的老部下或者與他們自己文化背景相似的人帶進(jìn)新公司。在公司最高階層，新領(lǐng)導(dǎo)上任時(shí)一般會(huì)替換掉他們一半的直屬部下。如果首席執(zhí)行官是從內(nèi)部提拔上來的，那么其下一級的管理層官員們也會(huì)被強(qiáng)迫離開，這是因?yàn)椋阂?、?nèi)部提升越過了他們；二、為了首席執(zhí)行官的席位，他們會(huì)破釜沉舟義無反顧的與越過他們的人進(jìn)行激烈競爭。這就是為什么首席高管們的雇傭合同中都要規(guī)定，如果他們被辭退便可獲得豐厚的補(bǔ)償。

《哈佛商業(yè)評論》報(bào)告顯示，如果公司股票的價(jià)格隨著新任首席執(zhí)行官的到來而上漲，那么有75%的幾率，一年之后，此首席執(zhí)行官仍然在位。但是，如果公司股票隨之下跌，那么，他/她會(huì)被炒掉的幾率高達(dá)83%。

首席執(zhí)行官被要求立即就能展現(xiàn)業(yè)績成果，這個(gè)要求是無情的。只有很少的一部分人能夠面對這種日復(fù)一日、周復(fù)一周、月復(fù)一月的業(yè)績壓力。里克·華萊士告訴我們，這一切都會(huì)隨著你的職權(quán)而變動(dòng)：“你是否能夠保住你的職位，全看你的工作表現(xiàn)。要么保住它要么失去它。如果你表現(xiàn)得不好，那么你就要走人。這一點(diǎn)也不難理解?！?/p>

有時(shí)候，成功也不能保證你能繼續(xù)這個(gè)職位。查克·豪斯和雷·普賴斯在《惠普現(xiàn)象》中描述董事會(huì)是這樣詢問首席執(zhí)行官們的：“你最近為我們做了些什么？”以下各公司在獲得了創(chuàng)紀(jì)錄的利潤后不久，其董事會(huì)分別炒掉了他們的老大：約翰·阿克斯，IBM公司；肯·奧爾森，DEC公司；艾德·麥克萊肯，硅谷圖形公司；以及羅德·康尼爾，康柏電腦公司。人們對首席執(zhí)行官的仰視可能會(huì)讓這些高管們得到一個(gè)令他人羨慕或者敬畏的形象。但是，從首席執(zhí)行官的位置來看，則會(huì)有很大的不同。金杰·格雷厄姆評論到，首席執(zhí)行官們往往會(huì)感覺是“被雇來幫忙的”。面對著只關(guān)注季度利潤的股東和對公司運(yùn)作日常問題知之甚少的董事會(huì)，首席執(zhí)行官會(huì)覺得自己就像一個(gè)工作保障低微的牽線玩偶。

權(quán)利文化

研究員艾德里安·薩維奇認(rèn)為，使你在公司低層脫穎而出的是能力，而到了公司頂層，則變成了原始本性。在他的突破性文章《真實(shí)存在的職場天花板》（The Real Glass Ceiling ）中，薩維奇描述了一名管理者晉級提升所必須做出的轉(zhuǎn)變：

當(dāng)他/她跨越了那道無形的屏障之時(shí)，規(guī)則就已經(jīng)改變。為了繼續(xù)前進(jìn)，他/她必須遵守新的規(guī)則，哪怕他/她從沒聽說過也沒有意識(shí)到這點(diǎn)。成功獲取并且保住一個(gè)職位的關(guān)鍵就在于影響力和力量，這兩點(diǎn)能夠保障他/她的部門或者工作職責(zé)所必需的資源。身處一個(gè)高度競爭的團(tuán)體中你必須要遵從這一點(diǎn)，因?yàn)檫@樣的一個(gè)團(tuán)體中充滿了杰出的人才，而他們?nèi)紩?huì)拼命地保護(hù)自己的職位和資源，并且為了爭得第一不惜一切代價(jià)。

看完薩維奇這篇文章后不久，一名高管向我講述了他的故事：

我當(dāng)時(shí)正向最高管理層做季度財(cái)務(wù)報(bào)告。一個(gè)來自產(chǎn)品開發(fā)部門的同事麥克，開始用嘲弄的口吻質(zhì)疑我的數(shù)據(jù)。這種情況已經(jīng)發(fā)生過三次了。

我徑直走向他，在他面前停住，然后說道：“麥克，每次我做報(bào)告的時(shí)候你都這樣。我真的受夠了！這是我的匯報(bào)而且我要完成它。如果你有話對我說，你可以等到會(huì)議結(jié)束來找我。但是現(xiàn)在，我希望你閉嘴！”

這位高管在大學(xué)的時(shí)候打過橄欖球，體形雄壯魁梧。他說當(dāng)時(shí)整個(gè)會(huì)議室里一片寂靜。麥克則把自己深深地陷入進(jìn)了座椅之中?！拔噎h(huán)顧四周，能夠看到公司首席高管們露出來的贊許目光，”他告訴我，“六個(gè)月后，我被提升為首席財(cái)務(wù)官。那之后又過了兩年，我成為了公司的總裁?！比缃?，他是硅谷一家擁有一萬名雇員的科技公司的首席執(zhí)行官。

在首席執(zhí)行官們的世界中，重要的不是能力——因?yàn)檫@是最基本的條件。最重要的是力量。

你能依靠的只有自己

當(dāng)你與最高管理層一起工作時(shí)，你的領(lǐng)導(dǎo)能力、你的潛力時(shí)刻處于被觀察狀態(tài)。你的悟性如何、你對暗示的理解如何，都是被觀察的對象。記住，沒有什么說明書或者介紹手冊告訴你如何去做。舉個(gè)例子，2005年1月的《哈佛商業(yè)評論》中，有一篇文章這樣寫道：

想要成為首席執(zhí)行官的人們無法指望在晉升的過程中得到幫助。董事會(huì)和首席高管們只會(huì)給你最低限度的指示，用來提示他們對你的要求和期望。他們想看看一位候選人是否對微妙的線索敏感，并據(jù)此來調(diào)整他/她的行動(dòng)。首席執(zhí)行官們和董事長更傾向于測試候選人，而不是給他們建議和忠告。

一名在高科技公司工作，最近晉升為銷售主管的學(xué)員覺得他需要最高管理層的幫助。在一場充滿了爭論的特殊高層會(huì)議之后，他找到了首席執(zhí)行官并且抱怨說沒有對方的幫助他什么也做不了。首席執(zhí)行官直率地回答道，“我沒有時(shí)間說這些。好吧，你現(xiàn)在已經(jīng)得到了我的支持。繼續(xù)去做吧?！比缓?，對話就這樣沒有然后了。

這里有薩維奇文章中的另一個(gè)例子。丹是一個(gè)極度聰明的人，在管理層的晉升速度很快。很快，他就處于被提拔為首席高管的關(guān)鍵時(shí)刻。這時(shí)，他向副總裁抱怨，說自己向首席執(zhí)行官展示了一些工作設(shè)想和建議，卻被首席執(zhí)行官不假思索地拒絕了。副總裁對他說道：“好吧，丹，你知道嗎？首席執(zhí)行官對你的問題毫不關(guān)心。他關(guān)心的是股東價(jià)值、季度報(bào)告中財(cái)務(wù)分析師們的分析、雇員訴訟以及生產(chǎn)基地的設(shè)備質(zhì)量問題?！?/p>

副總裁接著說道，“丹，或許你不喜歡這樣，但是這一切并不會(huì)改變。如果你沒有當(dāng)上首席高管，也沒關(guān)系。你還有很多其他職位可以選擇。但如果你真的進(jìn)入公司最高管理層，就要習(xí)慣那里的情況。你要自己照顧好自己，首席執(zhí)行官不是為了照顧你而存在的。”

同情心？你找錯(cuò)地方了

兩名加利福尼亞大學(xué)的心理學(xué)家，邁克爾·克勞斯和達(dá)契爾·凱爾特納，研究并指出，那些處于商業(yè)食物鏈頂層的人士很少具有同情心。這些人同時(shí)還缺少的是能夠準(zhǔn)確閱讀他人情感的能力。反過來說，低階層的人們則更具有同情心，閱讀他人情感的能力更強(qiáng)。根據(jù)他們的研究，這是因?yàn)榈碗A層的人們在變幻莫測的社會(huì)環(huán)境下顯得更加脆弱。因此，與上層社會(huì)的人相比，低階層的人更加需要來自他人的幫助。

當(dāng)你在財(cái)富500強(qiáng)的首席高管會(huì)議上做匯報(bào)演講時(shí)，你可以確信你的高管級別聽眾們?nèi)縼碜杂谏蠈由鐣?huì)。2010年，普爾500強(qiáng)的首席執(zhí)行官們的解約金平均達(dá)到了1200萬美元。他們連你臉上的焦慮表情都無法看到，更不用說對你的優(yōu)秀工作報(bào)以衷心的感謝了。所以，安心吧，高管們對你的看法并不是針對你個(gè)人的。

從《哈佛商業(yè)評論》的文章，到高科技公司，再到艾德里安·薩維奇的調(diào)查，一副清晰的圖像浮現(xiàn)了出來：一個(gè)人爬得越高，就越依賴自己的能力。我們可以為這場景配上一句古老的格言：“高處不勝寒——而且，那里沒有人能夠幫助你?！比绱司薮蟮膲毫Υ呱隽艘粋€(gè)全新的行業(yè)——高管生活訓(xùn)練指導(dǎo)，現(xiàn)在它已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)價(jià)值24億美元的巨大產(chǎn)業(yè)了。

那么，當(dāng)你站在橢圓形會(huì)議桌的一頭，面對一群令人膽戰(zhàn)心驚的首席高管們，準(zhǔn)備一場對你的職業(yè)至關(guān)重要的匯報(bào)時(shí)，這些知識(shí)有什么用呢？其實(shí)，你越了解他們，你的匯報(bào)就會(huì)越成功。首先，記住他們自己的行動(dòng)也處于巨大的壓力之下。他們沒有時(shí)間閑聊，所以要直奔主題，就像金杰·格雷厄姆說的那樣，“我不需要你的人生故事。我想知道的是為什么你會(huì)出現(xiàn)在這里，然后趕快開始你的匯報(bào)。”其次，如果你受到了粗魯無禮的對待，提醒自己他們正在處理的是整個(gè)企業(yè)范圍和層級的問題，對你的回絕并不是針對你個(gè)人的。

當(dāng)然，與高管們面對面時(shí)，很難消除那種坐如針氈的被指責(zé)感，尤其是當(dāng)我們還帶著孩童時(shí)期遺留下來的權(quán)威恐懼癥時(shí)。太多人在面對首席高管們時(shí)把他們視為“慈父”的形象，并且期待能從他們那里獲得認(rèn)可和贊揚(yáng)。而這種期盼只會(huì)讓情況越來越糟，同時(shí)讓背負(fù)著巨大時(shí)間壓力的高管們惱怒起來。

首席執(zhí)行官不是你爹

如果你進(jìn)入會(huì)議室時(shí)，臉上帶著憤怒的表情，或者一副希望能獲得表揚(yáng)的奉承臉色，那么你還處在孩童時(shí)期遺留下來的權(quán)威恐懼癥當(dāng)中。這些無疑都是在浪費(fèi)我們的時(shí)間。

——費(fèi)利西亞·馬庫斯

我們現(xiàn)在面對權(quán)威人士時(shí)表現(xiàn)出來的態(tài)度，取決于我們孩童時(shí)期面對第一個(gè)也是最強(qiáng)大的權(quán)威形象時(shí)獲得的體驗(yàn)，而這個(gè)權(quán)威形象就是我們的父親。

如果你痛恨你那低劣又專制獨(dú)裁的父親，那么你可能會(huì)在無意識(shí)中把這種憎惡轉(zhuǎn)移到其他生活中出現(xiàn)的權(quán)威形象上，比如老師、警察以及你的老板。另一方面，如果你有個(gè)冷漠又愛評判、從不把你當(dāng)成孩童來對待的父親，那么你則會(huì)渴望來自上司的贊賞，而不論這個(gè)上司是誰。

如果這些理論對你來說太過荒誕離奇，別著急，繼續(xù)聽下去。接受采訪的高管們告訴我們，這些都是發(fā)生在會(huì)議室里的真實(shí)情況。實(shí)際上，《今日美國》引用了我們的研究內(nèi)容并且就此問題制作了一期封面故事，刊登在2007年6月6日父親節(jié)那天的商業(yè)版頭版。

想象一下一位患有嚴(yán)重權(quán)威恐懼癥的匯報(bào)者出現(xiàn)在首席高管的會(huì)議上的情況。他或者她，大概30到45歲的年齡，走進(jìn)一間放置著巨大紅木會(huì)議桌的房間中。圍繞會(huì)議桌而坐的是一群威風(fēng)凜凜的人，大概有8到10人，年齡大概是60至70多歲，有的可能是公司的創(chuàng)始人。他們具有巨大的能量，以及龐大的凈資產(chǎn)（可能是數(shù)億或者數(shù)十億的美金）。如果有個(gè)能讓孩童時(shí)期未解決的權(quán)威恐懼癥徹底顯現(xiàn)出來的絕佳時(shí)間和地點(diǎn)，那么這里就是了。

權(quán)威恐懼癥是如此的普遍，多位高管表示當(dāng)在會(huì)議中遇到這個(gè)問題他們會(huì)感到很失望。不管是憤怒是反抗還是祈求贊賞，這些情緒統(tǒng)統(tǒng)都不應(yīng)該出現(xiàn)在會(huì)議當(dāng)中。

拉爾夫·帕特森，前惠普在圣地亞哥的產(chǎn)品線經(jīng)理，向我講述了公司低層工程師們在會(huì)議上邀功時(shí)他的惱怒之情。這些工程師并沒有展示他們作為專家應(yīng)給出的專業(yè)意見和建議——而這一點(diǎn)，才是拉爾夫所需要的，取而代之的是他們花了大量時(shí)間解釋他們?nèi)绾芜M(jìn)行試驗(yàn)和研究、描述他們攻克的疑難問題。拉爾夫的反應(yīng)如同一記重錘砸在匯報(bào)者們的身上?！皠e跟我說你們是如何得到這些數(shù)據(jù)的，”他說道，“只要告訴我這些數(shù)據(jù)的意義就可以。我們必須盡快做出決定然后進(jìn)行下一個(gè)議題?！?/p>

為了衡量這個(gè)問題的嚴(yán)重程度，我詢問接受采訪的高管們，“以你的親身體驗(yàn)來說，在首席高管會(huì)議上做匯報(bào)的人們當(dāng)中，具有合作態(tài)度的匯報(bào)者，表現(xiàn)出祈求贊賞態(tài)度的匯報(bào)者，以及表現(xiàn)出憤怒態(tài)度的匯報(bào)者比例分別是多少？”他們給出的比例高的讓人吃驚，有34%的匯報(bào)者祈求贊賞，被評論為“需求感太強(qiáng)”。與之相對的是，有9%的匯報(bào)者表現(xiàn)出來的是憤怒以及厭惡的情緒。僅僅有57%的匯報(bào)者具有良好的合作態(tài)度，而這才是高管們認(rèn)定的能夠出色完成工作的價(jià)值體現(xiàn)。這一組的匯報(bào)者在面對權(quán)威人士時(shí)不會(huì)感覺憤怒，也沒有祈求贊賞的需求。他們完美地控制住自己，不受外部權(quán)力結(jié)構(gòu)的影響。他們能夠以很好的合作態(tài)度與高管團(tuán)隊(duì)共同處理公司問題。

辛迪·斯克萊瑞克為我們帶來了一個(gè)絕好的正面案例。她在LSI電子公司任職，工作需要她不停地與高層管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行溝通。辛迪十分清楚她的角色就是高層決策的信息來源：

我是管理層的工具。我的工作就是向首席高管們提供信息、列舉一些可選擇項(xiàng)、有時(shí)候可能會(huì)提出一些要求……然后轉(zhuǎn)身離開。我不是去跟他們稱兄道弟或者接受他們贊揚(yáng)的。一場匯報(bào)不是什么個(gè)人發(fā)展的機(jī)遇，也不是讓你混個(gè)臉熟的地方。我只是去完成我的工作。而我的工作就是幫助高管們?yōu)楣咀龀鲎罴褯Q策。

把這些都放入圖表“面對權(quán)威時(shí)的態(tài)度”，你會(huì)看到只有一半多一點(diǎn)的人在第一次面對首席高管們做匯報(bào)時(shí)能表現(xiàn)出成熟、不受權(quán)威恐懼癥影響的態(tài)度來。而經(jīng)驗(yàn)豐富的匯報(bào)者則會(huì)通過自身經(jīng)驗(yàn)來獲取成功匯報(bào)的知識(shí)。

無法原諒的行為是傲慢自大、以居高臨下的態(tài)度對待你的老板。你難以想象每天有多少人帶著垃圾一樣的工作成果來見我，并且為此洋洋自得……如果我表示不喜歡，他們還會(huì)認(rèn)為一切都是我的問題?！M(fèi)利西亞·馬庫斯

當(dāng)你要面對最高管理層匯報(bào)時(shí)，請先思考一下自己的態(tài)度。如果你習(xí)慣對權(quán)威人士表現(xiàn)出太多需求感或者太多憤恨、厭惡，那么請表現(xiàn)出更合作的態(tài)度和意愿。這樣，高管們會(huì)感激你的所作所為，而你則會(huì)更加成功。

你能夠在最高管理層會(huì)議室中做匯報(bào)，是因?yàn)槟阌幸恍┧麄冊跊Q策過程中需要用到的東西。“我很尊重你，否則我不可能讓你進(jìn)入這間會(huì)議室，”布倫達(dá)·羅茲對此這樣解釋。所以不要因?yàn)闆]有得到你期望中的贊揚(yáng)就覺得受到了傷害。哈羅德·費(fèi)斯的建議則是，“或許你希望能在會(huì)議中得到一些能讓你安心的話語，但是如果你能領(lǐng)悟高管們‘再見’的表示——不管是以友好的方式還是直接的方式——并且立即轉(zhuǎn)身離開，讓他們繼續(xù)他們其他的工作，那么無疑你在他們心中能夠獲得更高的分?jǐn)?shù)?！?/p>

高管氣質(zhì)

商學(xué)院并不能制造出領(lǐng)導(dǎo)者。你能做的僅僅是識(shí)別出領(lǐng)導(dǎo)者來。人們生來就是如此。

——斯科特·麥克尼利 太陽計(jì)算機(jī)系統(tǒng)公司創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官

最近，在與領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)的書籍作品中，新的關(guān)注點(diǎn)是“高管氣質(zhì)”。身處公司高層的高管們都是最優(yōu)秀的執(zhí)行者，否則他們也不會(huì)身居要位。但是也有一些人是像坐火箭一樣快速晉升為高層管理者的。高管氣質(zhì)在晉升當(dāng)中起到了非常重要的作用。顯而易見的是，最優(yōu)秀的首席執(zhí)行官們都具有這種氣質(zhì)，而新進(jìn)者則沒有。那么，“氣質(zhì)”到底指的是什么？是什么把巨星和普通明星區(qū)分開來？高管氣質(zhì)包括了很多部分，有些是身體上的，有些是社交上的，有些則是心理上的?；蛟S和斯科特·麥克尼利的意見有些不一致，我們認(rèn)為其中一些技巧無疑是與生俱來的，但是另一些則是可以通過學(xué)習(xí)獲得的。

在《領(lǐng)導(dǎo)力的無形資產(chǎn)》一書中，理查德·戴維斯用了整整一章來講述高管氣質(zhì)。戴維斯指出了一些高管氣質(zhì)的身體要素：體形、外貌形象好，身體素質(zhì)強(qiáng)等等。同時(shí)他也描述了一些可以通過學(xué)習(xí)獲得的部分：緩慢的說話速度、筆直的腰桿、強(qiáng)硬有力的握手，以及堅(jiān)定無畏的眼神接觸。據(jù)《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》雜志調(diào)查顯示，財(cái)富500強(qiáng)的首席執(zhí)行官們有30%身高超過6英尺2英寸（約189厘米），相比之下全美只有3%的人身高超過這個(gè)數(shù)值，而財(cái)富500強(qiáng)的首席執(zhí)行官中身高低于5英尺7英寸（約174厘米）的僅僅只有3%。

高管氣質(zhì)的其他方面還有：自信、非凡的魅力、擁有掌控整個(gè)會(huì)議室的能力、習(xí)慣權(quán)利的更迭、擁有高超的社交技巧、擁有能夠讓人們覺得安心以及覺得受到重視的能力。說到這里，不妨參考一下比爾·克林頓的形象。常春藤聯(lián)盟的教育背景也能為之增色不少。就連出生的順序，都起了很大的作用。據(jù)《今日美國》一項(xiàng)調(diào)查顯示，59%的首席執(zhí)行官都是家中第一個(gè)出生的孩子，這也從另一方面證實(shí)了斯科特·麥克尼利“天生領(lǐng)袖”的主張。

唐·安格斯帕特，賽克鐵門公司的副總裁，則指出著裝的巨大影響，“一套精心裁制的服裝對你的形象會(huì)起到巨大的提升作用?！?/p>

顯示出了最終沒有成為首席執(zhí)行官的首席高管們，與首席執(zhí)行官們之間的差異。

為什么高管氣質(zhì)對你來說那么重要？有兩個(gè)原因：

1. 這能夠幫助你了解首席高管們的形象特征，從而了解他們對你的期望。

2. 如果你有雄心在會(huì)議桌旁為自己謀得一席之地，那么這些描述無疑給了你明確的行動(dòng)目標(biāo)。（對不起，關(guān)于身高或者是出生順序這些問題，我們真是無能為力。）

首席高官們的背景

通過對高管們家庭情況及教育背景的調(diào)查研究，我們得到了一個(gè)雙峰分布曲線（見圖2-3）。雖然樣本量很小，算不上是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)研究，但是我發(fā)現(xiàn)這些高管們分為了兩個(gè)截然不同的群組。一組從小成長在艱難的生活環(huán)境中，父母都沒有受過高等教育。另一組則來自于高管家庭，從小就對教育以及商業(yè)上的成就抱有明確的期望。

金杰·格雷厄姆注意到：

與我共事過的大部分首席執(zhí)行官都來自境況一般的家庭。這對培養(yǎng)職業(yè)道德和犧牲精神，以及對影響力和權(quán)利的渴求有很大影響。在這種情況下，你將學(xué)會(huì)如何和逆境抗?fàn)帲呐履銢]有人脈、財(cái)產(chǎn)或者學(xué)歷。你無論如何都要做到。

奧德麗·麥克林回憶道：

對我來說，一切都需要奮斗才能獲取，沒有任何東西是別人給我的。我白手起家，沒有繼承任何遺產(chǎn)，沒有常春藤聯(lián)盟的教育背景，更別說舒適的辦公室了。所有的一切都是我在掙扎中獲得的。

一組人很早就意識(shí)到他們終將會(huì)進(jìn)入商業(yè)領(lǐng)域，并且獲得高管的職位。相比之下，另一組人發(fā)現(xiàn)高管的職位向自己招手時(shí)要晚一些，通常這是因?yàn)樗麄兊母改笩o法成為他們的導(dǎo)師。那些生長在社會(huì)中層家庭中的人們可能是缺乏動(dòng)力，最終與高管職位無緣。與此同時(shí)，生長在社會(huì)上層的人們已經(jīng)為此受訓(xùn)多時(shí)，而生活在社會(huì)底層的人們則有著強(qiáng)烈地改善自己生活的意愿。