企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的終極難題就是：讓員工像老板一樣負(fù)責(zé)、像老板一樣思考！人人成為經(jīng)營(yíng)者！

在目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，最受考驗(yàn)的當(dāng)數(shù)大中型企業(yè)，資本緊缺、匯率上漲導(dǎo)致的出口困難、人才缺乏等問題無時(shí)無刻不在困擾著企業(yè)的老板們，其中，尤為突出的是人才戰(zhàn)略的問題。這跟稻盛和夫當(dāng)年在日本京瓷公司面臨的困境是一樣的，一個(gè)人兼顧太多事情導(dǎo)致分身乏術(shù)，所以才催生了阿米巴經(jīng)營(yíng)。可以說，粗放經(jīng)濟(jì)已成歷史，成本競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代來臨！

“阿米巴”這個(gè)名字，是變形蟲“Amoeba”的中文譯音。變形蟲最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調(diào)整來適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。

所謂阿米巴經(jīng)營(yíng)，是日本著名企業(yè)家稻盛和夫創(chuàng)造的一套組織管理機(jī)制。稻盛和夫所領(lǐng)導(dǎo)的京瓷公司靠著阿米巴經(jīng)營(yíng)經(jīng)歷了4次全球性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)都屹立不倒，并且持續(xù)發(fā)展。京瓷公司的經(jīng)營(yíng)方式與“阿米巴蟲”的群體行為方式非常類似，故得此名：阿米巴經(jīng)營(yíng)。

阿米巴經(jīng)營(yíng)的一個(gè)重要思想是“人人成為經(jīng)營(yíng)者”，通過阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、阿米巴組織劃分和阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)的導(dǎo)入來培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)人才，是阿米巴經(jīng)營(yíng)的重大價(jià)值。只有全體員工都抱著經(jīng)營(yíng)者的心態(tài)來做事，一切問題才能從根本上得到解決，各大中型企業(yè)才能突破現(xiàn)時(shí)的發(fā)展瓶頸。以阿米巴為代表的經(jīng)營(yíng)方式，是全世界最先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理技術(shù)。所以，我認(rèn)為阿米巴經(jīng)營(yíng)目前在國(guó)內(nèi)推行正是恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)。

在阿米巴經(jīng)營(yíng)的落地實(shí)踐課程上，眾企業(yè)家紛紛向我提出各種阿米巴經(jīng)營(yíng)的問題，比如“阿米巴經(jīng)營(yíng)落地的可行性”，特別是“中國(guó)的大中型企業(yè)是否具有實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)的可能”。

對(duì)此，我的回答是：稻盛和夫做到了、德勝洋樓做到了、固锝電子做到了……其實(shí)，我們也能做到！

1.經(jīng)營(yíng)需要哲學(xué)，經(jīng)營(yíng)哲學(xué)支撐著上層建筑

經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，即用什么理念經(jīng)營(yíng)企業(yè)。阿米巴經(jīng)營(yíng)的理論根基即經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的落地。

就像人具備人格一樣，企業(yè)也有企業(yè)的品格。經(jīng)營(yíng)哲學(xué)就可以賦予企業(yè)一種優(yōu)秀的品格、一種魅力。阿米巴經(jīng)營(yíng)重視經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，因?yàn)樗瞧髽I(yè)的根本所在。

當(dāng)然，經(jīng)營(yíng)哲學(xué)在很多人的印象里是較為抽象的。我在阿米巴經(jīng)營(yíng)的落地實(shí)踐課程上分享了許多實(shí)戰(zhàn)案例，把經(jīng)營(yíng)哲學(xué)具體化。

“經(jīng)營(yíng)需要哲學(xué)”是稻盛和夫不斷強(qiáng)調(diào)的思想，也是目前中國(guó)企業(yè)最為欠缺的“靈魂”，為此，中國(guó)企業(yè)需要尋回那失落的“靈魂”。

我從管理咨詢實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)重硬件（即導(dǎo)入工具）而忽視軟件（即經(jīng)營(yíng)哲學(xué)），重表面形式而忽視實(shí)際。在經(jīng)營(yíng)上本末倒置，太著眼于經(jīng)營(yíng)的手段、工具以及效益，這是眾多企業(yè)出現(xiàn)發(fā)展瓶頸的主要原因。

國(guó)內(nèi)企業(yè)要導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)，就一定要理解阿米巴的“軟件部分”，即經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。軟件理解之后再行導(dǎo)入，有助于硬件的有條不紊。所以，還是需要按步驟來導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)，不能跳過經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。經(jīng)營(yíng)哲學(xué)賦予企業(yè)的是靈魂，人若沒了靈魂，就如行尸走肉，企業(yè)如果缺少靈魂，又怎能煥發(fā)生機(jī)呢？理解了經(jīng)營(yíng)哲學(xué)之后，再軟硬兼施，雙管齊下，將阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)與科學(xué)管理工具相結(jié)合，使經(jīng)營(yíng)哲學(xué)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。

下面與大家分享我對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的幾個(gè)見解：

如何讓哲學(xué)與員工職責(zé)串聯(lián)落地

作為人，何謂正確？這是阿米巴經(jīng)營(yíng)的原點(diǎn)所在。同理，它也能通用于其他任何角色，以此來分解哲學(xué)落地難這一難題。如：作為總經(jīng)理，何謂正確？作為采購經(jīng)理，何謂正確？作為銷售，何謂正確？作為保安，何謂正確？如果每個(gè)人都能夠按照“作為……何謂正確”這個(gè)模式發(fā)自內(nèi)心地省視自己，總結(jié)出自己所處職位該做的事情，企業(yè)再加以濃縮總結(jié)，就可以得出企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的精髓。由于總結(jié)出的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是每一位員工發(fā)自內(nèi)心的想法，他們自然就會(huì)遵循自己內(nèi)心的想法去工作，也就是說經(jīng)營(yíng)哲學(xué)會(huì)深入員工內(nèi)心，指引著他們的行為。

企業(yè)在讓員工提出作為一名好員工的標(biāo)準(zhǔn)之后，經(jīng)營(yíng)者還要承諾自己的標(biāo)準(zhǔn)，然后兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)，做到以身作則，有據(jù)可依。如果單純講哲學(xué)，勢(shì)必會(huì)枯燥，但分析了具體的運(yùn)用方法之后，哲學(xué)就會(huì)變得具體而實(shí)用。

●企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)哲學(xué)共有

怎樣抓住員工的思想，建立備受認(rèn)同的經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化呢？我們同是中國(guó)人，喝同樣的水，使用同一種的文字，有著共同的民族傳統(tǒng)文化。所以我們要好好利用傳統(tǒng)文化的精髓，抓住中國(guó)人的“孝”文化，把“孝”文化運(yùn)用到企業(yè)中。

那如何形成這種“孝”文化呢？我認(rèn)為，要用“悌”和“友”來連接員工的孝心，企業(yè)員工之間相互關(guān)心，形成一種互敬互愛的氛圍，企業(yè)老板不要只在乎員工的工作表現(xiàn)，還要關(guān)心員工的家人和家庭狀況，幫助員工解決家庭困難。員工感受到這份關(guān)懷，自然就會(huì)把家庭和公司聯(lián)系在一起，公司上下就會(huì)形成同一種文化，也就實(shí)現(xiàn)了哲學(xué)共有。

●如何實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏

公司應(yīng)該先讓員工實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，在實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的時(shí)候，“順便”實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。在員工有需要的時(shí)候，公司要給予幫助，讓員工感受到真正的關(guān)愛，他才會(huì)心甘情愿地為公司盡心盡力。

很多企業(yè)學(xué)員一開始都認(rèn)為阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)很虛很深?yuàn)W，其實(shí)說白了，與做人的道理相差無幾。做企業(yè)與做人一樣，想要取得成功，首先要從自己出發(fā)：即作為人，何謂正確。你自己做到了嗎？你自己做好了嗎？

企業(yè)從來都不是單槍匹馬，每位員工在做好自己的本職工作之外，也要關(guān)愛他人，因?yàn)閹兔κ腔ハ嗟?。沒有一家企業(yè)的成功是僅因?yàn)橐粋€(gè)人，企業(yè)上下齊心協(xié)力才能贏，而且是雙贏！

2.組織劃分為員工提供參與經(jīng)營(yíng)的平臺(tái)

除了阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，阿米巴組織劃分也是企業(yè)導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)與難點(diǎn)。那么，如何劃分阿米巴組織才正確？如何才能避免利益沖突？

在解答這幾個(gè)問題之前，我先講一個(gè)我的客戶案例。

2010年，我接觸到從事消費(fèi)類電子產(chǎn)品研究、生產(chǎn)和銷售一體化的廣東某集團(tuán)，該企業(yè)規(guī)模最大時(shí)員工達(dá)1萬多名，后來受全球金融危機(jī)的影響，大量裁員，瀕臨倒閉。經(jīng)過深入企業(yè)，我了解到：在企業(yè)管理方面，由于該集團(tuán)的老板是銷售出身，不善于管理，對(duì)管理也不夠重視。同時(shí)，這位老板對(duì)許多事情親力親為，不能安心放權(quán)。另外，由于職能部門各自為政，在出現(xiàn)產(chǎn)品遲交、質(zhì)量問題后，就互相推卸責(zé)任，導(dǎo)致生產(chǎn)的效率和質(zhì)量都提不上去，無形間浪費(fèi)了成本。在了解其實(shí)際運(yùn)作情況后，經(jīng)過反復(fù)研究，我認(rèn)為該企業(yè)可以通過導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)來扭轉(zhuǎn)困境。在導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)的過程中，按產(chǎn)品維度劃分一級(jí)阿米巴和二級(jí)阿米巴，保留必要的共性部分，實(shí)行部門間跨阿米巴的交易。各部門間有了效益連接、明確權(quán)責(zé)，同時(shí)，業(yè)務(wù)流程大大簡(jiǎn)化，使各部門能靈活應(yīng)對(duì)。該集團(tuán)從導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目到順利落地運(yùn)行，歷時(shí)6個(gè)月，取得了明顯的改善，利潤(rùn)率逐步增長(zhǎng)。

從如上案例中我們不難看出阿米巴組織劃分在阿米巴經(jīng)營(yíng)中的重要性。阿米巴經(jīng)營(yíng)不僅是一套改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的經(jīng)營(yíng)方式，也是培養(yǎng)人才的有效體系。阿米巴經(jīng)營(yíng)最大的利益點(diǎn)就是，為企業(yè)孕育更多具有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的人才。

作為阿米巴的經(jīng)營(yíng)者，必須要掌握本單位的工作進(jìn)展、財(cái)務(wù)情況等。這就要求公司誠(chéng)懇公布相關(guān)數(shù)據(jù)以及公司的計(jì)劃、目標(biāo)和困惑。在這樣的情況下，阿米巴小組的經(jīng)營(yíng)者和成員很容易就自覺參與經(jīng)營(yíng)，并在整個(gè)公司形成“人人都是經(jīng)營(yíng)者”的氛圍。

（1）劃分阿米巴組織的依據(jù)主要有：能否形成阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表；能否選出阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人。

其中，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人需要具備經(jīng)營(yíng)意識(shí)與經(jīng)營(yíng)能力兩方面的條件，經(jīng)營(yíng)意識(shí)是指阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人通過付出不亞于任何人的努力只對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)；經(jīng)營(yíng)能力指能夠?qū)⒁粋€(gè)抽象目標(biāo)逐漸分解到日常的工作行為中。

（2）阿米巴組織劃分可以分為四種形態(tài)：成本型、利潤(rùn)型、資本型、預(yù)算型。

阿米巴組織的劃分適用于企業(yè)的任何一個(gè)部門、單位，根據(jù)四種形態(tài)可以更好地明確各阿米巴的性質(zhì)，劃分阿米巴組織。一個(gè)大阿米巴可以包含不同形態(tài)的小阿米巴，具體根據(jù)工作性質(zhì)劃分。不要誤認(rèn)為一家公司或一個(gè)阿米巴一定要一種統(tǒng)一的形態(tài)。

（3）阿米巴可劃分為四個(gè)維度：產(chǎn)品、地域、客戶、價(jià)值鏈。這四個(gè)維度有利于企業(yè)家們解決只按照行政架構(gòu)劃分的困惑。

3.阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)讓經(jīng)營(yíng)變得玻璃般透明

阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)是阿米巴經(jīng)營(yíng)的重要落地工具，其原則是通過經(jīng)營(yíng)報(bào)表反映經(jīng)營(yíng)狀況，使經(jīng)營(yíng)者對(duì)經(jīng)營(yíng)狀況看得一清二楚，這就是所謂的“玻璃般透明的經(jīng)營(yíng)”。

阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)也可協(xié)助員工經(jīng)營(yíng)阿米巴。作為阿米巴經(jīng)營(yíng)者，必須要會(huì)看經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表，但專業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表不是外行人能輕易看懂的，于是稻盛和夫經(jīng)過研究，制作了通俗易懂的“單位時(shí)間核算表”，其對(duì)盈利的理解就是“銷售額的最大化和經(jīng)費(fèi)的最小化”。如此一來，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人利用經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表就能及時(shí)、清楚地了解阿米巴的具體情況，由被動(dòng)地工作轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)地為本單位創(chuàng)造利潤(rùn)。這樣就培養(yǎng)了一批為給成員支付報(bào)酬而無論如何也要保持阿米巴盈利目標(biāo)的、具備經(jīng)營(yíng)意識(shí)的人才。

運(yùn)籌阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)之法，我重點(diǎn)分享如下幾方面的內(nèi)容：

●歷史數(shù)據(jù)收集與分析

阿米巴組織根據(jù)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)反映企業(yè)的真實(shí)經(jīng)營(yíng)狀況，讓所有阿米巴成員都掌握每天的經(jīng)營(yíng)實(shí)況，幫助經(jīng)營(yíng)者即時(shí)作出決策。我們要提出過去一年的歷史數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)取樣不難，難的是組織變革。以前是銷售中心、研發(fā)中心、制造中心，現(xiàn)在有的以產(chǎn)品為中心、有的以客戶為中心串起來了，這樣，數(shù)據(jù)獲取的難度就大一些了。如果是這樣的話，就需要重新組合數(shù)據(jù)。

●成本、費(fèi)用控制

通過成本費(fèi)用控制，可以提高阿米巴的競(jìng)爭(zhēng)力?？刂频膬?nèi)容包括材料消耗成本控制、人力成本控制、費(fèi)用成本控制。通過有效的成本控制，可以降低阿米巴的成本水平，提高阿米巴在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中尤其是在殘酷的價(jià)格戰(zhàn)中的競(jìng)爭(zhēng)力。

●經(jīng)營(yíng)核算表

經(jīng)營(yíng)核算表是阿米巴經(jīng)營(yíng)落地的重要工具，經(jīng)營(yíng)核算表的設(shè)計(jì)需要切合企業(yè)產(chǎn)品的特性，確保核算表記錄的數(shù)據(jù)的精確性，才能從數(shù)據(jù)中真實(shí)地反映經(jīng)營(yíng)情況。同時(shí)，還要普及經(jīng)營(yíng)核算表的學(xué)習(xí)，讓全體員工都能看懂和填制。這一步走好了，阿米巴導(dǎo)入的成效很快就凸顯了。

●阿米巴內(nèi)部定價(jià)法

劃分阿米巴之后該如何定價(jià)才能協(xié)調(diào)好各方面的利益關(guān)系呢？我總結(jié)了內(nèi)部定價(jià)的四大方法：

（1）成本推算法，是指按照每道工序的成本多少來推算內(nèi)部定價(jià)；

（2）利潤(rùn)逆算法，即已經(jīng)決定了利潤(rùn)的多少，其他定價(jià)根據(jù)各自需要自行解決；

（3）面議法，內(nèi)部定價(jià)按雙方面議確定；

（4）市場(chǎng)參照法，參照市價(jià)，讓定價(jià)雙方心中有數(shù)，最終按照市場(chǎng)的價(jià)格去定價(jià)。

4.阿米巴運(yùn)營(yíng)體系與激勵(lì)體系

阿米巴經(jīng)營(yíng)是一套龐大的體系，很多企業(yè)只抓住其中一兩個(gè)部分就想落地，這樣的效果是很有限的。

阿米巴經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵在于通過這種經(jīng)營(yíng)模式明確企業(yè)發(fā)展方向，并將之傳遞給每位員工。因此，必須讓每位員工深刻理解阿米巴經(jīng)營(yíng)的具體模式，包括組織構(gòu)造、運(yùn)行方式及其背后的思維方式。如果員工對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)沒有一個(gè)正確的理解，其結(jié)果就會(huì)流于形式，出現(xiàn)以自我為中心、為了自己阿米巴的利益而損害其他阿米巴利益的情況，也有可能會(huì)因?yàn)閴毫^大，而導(dǎo)致員工心理疲勞。

阿米巴經(jīng)營(yíng)不僅僅是進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)改善的工具，還是一套極其合理的、完整的管理體系，是一種全員參與型的經(jīng)營(yíng)體系。

阿米巴結(jié)構(gòu)不同于行政結(jié)構(gòu)，阿米巴結(jié)構(gòu)是以客戶為導(dǎo)向的。因此，我認(rèn)為推行阿米巴經(jīng)營(yíng)要經(jīng)歷四個(gè)主要的步驟：

第一步，先成立阿米巴運(yùn)行委員會(huì)負(fù)責(zé)推進(jìn)以及協(xié)調(diào)，包括負(fù)責(zé)阿米巴經(jīng)營(yíng)外的事情，比如決定成立幾個(gè)阿米巴，選取各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)人，代表公司跟阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人簽署協(xié)議等事項(xiàng)；而阿米巴之間的橫向交流則由副委員長(zhǎng)負(fù)責(zé)；秘書長(zhǎng)負(fù)責(zé)組織日常會(huì)議。

第二步，界定阿米巴之間的對(duì)接事項(xiàng)。一件事情可能幾個(gè)部門都可以去做，比如車間員工之間發(fā)生斗毆事件時(shí)，人事部和生產(chǎn)部?jī)蓚€(gè)部門都可以完成，到底歸誰負(fù)責(zé)需要事先界定好。比如，當(dāng)車間員工發(fā)生斗毆事件時(shí)，可以由生產(chǎn)部處理，人事部提供協(xié)助、配合調(diào)查等。諸如此類的細(xì)小問題，在劃分阿米巴之前，應(yīng)該細(xì)細(xì)羅列，并制定相應(yīng)的對(duì)策，分工到位，做好對(duì)接，那么阿米巴在運(yùn)行過程中就能避免很多因權(quán)責(zé)模糊而產(chǎn)生的糾紛。

第三步，確定阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)限（決策權(quán)）——如人事組織權(quán)限、財(cái)務(wù)權(quán)限、業(yè)務(wù)權(quán)限等。

第四步，循序漸進(jìn)地推行阿米巴經(jīng)營(yíng)。

在導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)的過程中，通過成立阿米巴運(yùn)行委員會(huì)，在厘清阿米巴構(gòu)架以后，再進(jìn)行全員參與的阿米巴學(xué)習(xí)，然后在成功率高的部門試行阿米巴，接著再在其他部門陸續(xù)推廣。

阿米巴經(jīng)營(yíng)體系是一個(gè)巨大、嚴(yán)密的思想體系，導(dǎo)入需要循序漸進(jìn)。阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)打開了人的思維，拉近了經(jīng)營(yíng)者與員工的距離。一個(gè)企業(yè)只有上下理念一致、追求一致，才能向著同一個(gè)方向發(fā)展。而阿米巴管理學(xué)之組織劃分和經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)則是最好的利器，簡(jiǎn)化了許多層層遞進(jìn)的業(yè)務(wù)流程、提高了效率、優(yōu)化了人員結(jié)構(gòu)，從而降低了經(jīng)營(yíng)成本、提高效益。

至此，我已將本書內(nèi)容做了精要提煉。要將阿米巴經(jīng)營(yíng)順利在中國(guó)落地，除了要熟知阿米巴經(jīng)營(yíng)的精髓，同樣要了解中國(guó)文化背景下的企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況，兩者有機(jī)地結(jié)合，才能發(fā)揮效益。

企業(yè)家們要認(rèn)識(shí)到，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是中國(guó)中小型企業(yè)應(yīng)對(duì)金融危機(jī)時(shí)的必然選擇，是戰(zhàn)勝金融危機(jī)、打造百年老店的必經(jīng)之路。

是為序。

胡八一 柏明頓管理咨詢公司首席顧問