企業(yè)經(jīng)營管理的終極難題就是：讓員工像老板一樣負責、像老板一樣思考！人人成為經(jīng)營者！

在目前的經(jīng)濟環(huán)境下，最受考驗的當數(shù)大中型企業(yè)，資本緊缺、匯率上漲導致的出口困難、人才缺乏等問題無時無刻不在困擾著企業(yè)的老板們，其中，尤為突出的是人才戰(zhàn)略的問題。這跟稻盛和夫當年在日本京瓷公司面臨的困境是一樣的，一個人兼顧太多事情導致分身乏術(shù)，所以才催生了阿米巴經(jīng)營?？梢哉f，粗放經(jīng)濟已成歷史，成本競爭時代來臨！

“阿米巴”這個名字，是變形蟲“Amoeba”的中文譯音。變形蟲最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進行自我調(diào)整來適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。

所謂阿米巴經(jīng)營，是日本著名企業(yè)家稻盛和夫創(chuàng)造的一套組織管理機制。稻盛和夫所領(lǐng)導的京瓷公司靠著阿米巴經(jīng)營經(jīng)歷了4次全球性的經(jīng)濟危機都屹立不倒，并且持續(xù)發(fā)展。京瓷公司的經(jīng)營方式與“阿米巴蟲”的群體行為方式非常類似，故得此名：阿米巴經(jīng)營。

阿米巴經(jīng)營的一個重要思想是“人人成為經(jīng)營者”，通過阿米巴經(jīng)營哲學、阿米巴組織劃分和阿米巴經(jīng)營會計的導入來培養(yǎng)經(jīng)營人才，是阿米巴經(jīng)營的重大價值。只有全體員工都抱著經(jīng)營者的心態(tài)來做事，一切問題才能從根本上得到解決，各大中型企業(yè)才能突破現(xiàn)時的發(fā)展瓶頸。以阿米巴為代表的經(jīng)營方式，是全世界最先進的經(jīng)營管理技術(shù)。所以，我認為阿米巴經(jīng)營目前在國內(nèi)推行正是恰當?shù)臅r機。

在阿米巴經(jīng)營的落地實踐課程上，眾企業(yè)家紛紛向我提出各種阿米巴經(jīng)營的問題，比如“阿米巴經(jīng)營落地的可行性”，特別是“中國的大中型企業(yè)是否具有實施阿米巴經(jīng)營的可能”。

對此，我的回答是：稻盛和夫做到了、德勝洋樓做到了、固锝電子做到了……其實，我們也能做到！

1.經(jīng)營需要哲學，經(jīng)營哲學支撐著上層建筑

經(jīng)營哲學，即用什么理念經(jīng)營企業(yè)。阿米巴經(jīng)營的理論根基即經(jīng)營哲學的落地。

就像人具備人格一樣，企業(yè)也有企業(yè)的品格。經(jīng)營哲學就可以賦予企業(yè)一種優(yōu)秀的品格、一種魅力。阿米巴經(jīng)營重視經(jīng)營哲學，因為它是企業(yè)的根本所在。

當然，經(jīng)營哲學在很多人的印象里是較為抽象的。我在阿米巴經(jīng)營的落地實踐課程上分享了許多實戰(zhàn)案例，把經(jīng)營哲學具體化。

“經(jīng)營需要哲學”是稻盛和夫不斷強調(diào)的思想，也是目前中國企業(yè)最為欠缺的“靈魂”，為此，中國企業(yè)需要尋回那失落的“靈魂”。

我從管理咨詢實踐中發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)重硬件（即導入工具）而忽視軟件（即經(jīng)營哲學），重表面形式而忽視實際。在經(jīng)營上本末倒置，太著眼于經(jīng)營的手段、工具以及效益，這是眾多企業(yè)出現(xiàn)發(fā)展瓶頸的主要原因。

國內(nèi)企業(yè)要導入阿米巴經(jīng)營，就一定要理解阿米巴的“軟件部分”，即經(jīng)營哲學。軟件理解之后再行導入，有助于硬件的有條不紊。所以，還是需要按步驟來導入阿米巴經(jīng)營，不能跳過經(jīng)營哲學。經(jīng)營哲學賦予企業(yè)的是靈魂，人若沒了靈魂，就如行尸走肉，企業(yè)如果缺少靈魂，又怎能煥發(fā)生機呢？理解了經(jīng)營哲學之后，再軟硬兼施，雙管齊下，將阿米巴經(jīng)營哲學與科學管理工具相結(jié)合，使經(jīng)營哲學轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。

下面與大家分享我對阿米巴經(jīng)營哲學的幾個見解：

如何讓哲學與員工職責串聯(lián)落地

作為人，何謂正確？這是阿米巴經(jīng)營的原點所在。同理，它也能通用于其他任何角色，以此來分解哲學落地難這一難題。如：作為總經(jīng)理，何謂正確？作為采購經(jīng)理，何謂正確？作為銷售，何謂正確？作為保安，何謂正確？如果每個人都能夠按照“作為……何謂正確”這個模式發(fā)自內(nèi)心地省視自己，總結(jié)出自己所處職位該做的事情，企業(yè)再加以濃縮總結(jié)，就可以得出企業(yè)經(jīng)營哲學的精髓。由于總結(jié)出的經(jīng)營哲學是每一位員工發(fā)自內(nèi)心的想法，他們自然就會遵循自己內(nèi)心的想法去工作，也就是說經(jīng)營哲學會深入員工內(nèi)心，指引著他們的行為。

企業(yè)在讓員工提出作為一名好員工的標準之后，經(jīng)營者還要承諾自己的標準，然后兌現(xiàn)標準，做到以身作則，有據(jù)可依。如果單純講哲學，勢必會枯燥，但分析了具體的運用方法之后，哲學就會變得具體而實用。

●企業(yè)如何實現(xiàn)哲學共有

怎樣抓住員工的思想，建立備受認同的經(jīng)營理念和企業(yè)文化呢？我們同是中國人，喝同樣的水，使用同一種的文字，有著共同的民族傳統(tǒng)文化。所以我們要好好利用傳統(tǒng)文化的精髓，抓住中國人的“孝”文化，把“孝”文化運用到企業(yè)中。

那如何形成這種“孝”文化呢？我認為，要用“悌”和“友”來連接員工的孝心，企業(yè)員工之間相互關(guān)心，形成一種互敬互愛的氛圍，企業(yè)老板不要只在乎員工的工作表現(xiàn)，還要關(guān)心員工的家人和家庭狀況，幫助員工解決家庭困難。員工感受到這份關(guān)懷，自然就會把家庭和公司聯(lián)系在一起，公司上下就會形成同一種文化，也就實現(xiàn)了哲學共有。

●如何實現(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏

公司應(yīng)該先讓員工實現(xiàn)自己的目標，在實現(xiàn)自己目標的時候，“順便”實現(xiàn)公司的目標。在員工有需要的時候，公司要給予幫助，讓員工感受到真正的關(guān)愛，他才會心甘情愿地為公司盡心盡力。

很多企業(yè)學員一開始都認為阿米巴經(jīng)營哲學很虛很深奧，其實說白了，與做人的道理相差無幾。做企業(yè)與做人一樣，想要取得成功，首先要從自己出發(fā)：即作為人，何謂正確。你自己做到了嗎？你自己做好了嗎？

企業(yè)從來都不是單槍匹馬，每位員工在做好自己的本職工作之外，也要關(guān)愛他人，因為幫忙是互相的。沒有一家企業(yè)的成功是僅因為一個人，企業(yè)上下齊心協(xié)力才能贏，而且是雙贏！

2.組織劃分為員工提供參與經(jīng)營的平臺

除了阿米巴經(jīng)營哲學，阿米巴組織劃分也是企業(yè)導入阿米巴經(jīng)營的重點與難點。那么，如何劃分阿米巴組織才正確？如何才能避免利益沖突？

在解答這幾個問題之前，我先講一個我的客戶案例。

2010年，我接觸到從事消費類電子產(chǎn)品研究、生產(chǎn)和銷售一體化的廣東某集團，該企業(yè)規(guī)模最大時員工達1萬多名，后來受全球金融危機的影響，大量裁員，瀕臨倒閉。經(jīng)過深入企業(yè)，我了解到：在企業(yè)管理方面，由于該集團的老板是銷售出身，不善于管理，對管理也不夠重視。同時，這位老板對許多事情親力親為，不能安心放權(quán)。另外，由于職能部門各自為政，在出現(xiàn)產(chǎn)品遲交、質(zhì)量問題后，就互相推卸責任，導致生產(chǎn)的效率和質(zhì)量都提不上去，無形間浪費了成本。在了解其實際運作情況后，經(jīng)過反復研究，我認為該企業(yè)可以通過導入阿米巴經(jīng)營來扭轉(zhuǎn)困境。在導入阿米巴經(jīng)營的過程中，按產(chǎn)品維度劃分一級阿米巴和二級阿米巴，保留必要的共性部分，實行部門間跨阿米巴的交易。各部門間有了效益連接、明確權(quán)責，同時，業(yè)務(wù)流程大大簡化，使各部門能靈活應(yīng)對。該集團從導入阿米巴經(jīng)營項目到順利落地運行，歷時6個月，取得了明顯的改善，利潤率逐步增長。

從如上案例中我們不難看出阿米巴組織劃分在阿米巴經(jīng)營中的重要性。阿米巴經(jīng)營不僅是一套改善企業(yè)經(jīng)營狀況的經(jīng)營方式，也是培養(yǎng)人才的有效體系。阿米巴經(jīng)營最大的利益點就是，為企業(yè)孕育更多具有經(jīng)營意識的人才。

作為阿米巴的經(jīng)營者，必須要掌握本單位的工作進展、財務(wù)情況等。這就要求公司誠懇公布相關(guān)數(shù)據(jù)以及公司的計劃、目標和困惑。在這樣的情況下，阿米巴小組的經(jīng)營者和成員很容易就自覺參與經(jīng)營，并在整個公司形成“人人都是經(jīng)營者”的氛圍。

（1）劃分阿米巴組織的依據(jù)主要有：能否形成阿米巴經(jīng)營會計報表；能否選出阿米巴領(lǐng)導人。

其中，阿米巴領(lǐng)導人需要具備經(jīng)營意識與經(jīng)營能力兩方面的條件，經(jīng)營意識是指阿米巴領(lǐng)導人通過付出不亞于任何人的努力只對經(jīng)營結(jié)果負責；經(jīng)營能力指能夠?qū)⒁粋€抽象目標逐漸分解到日常的工作行為中。

（2）阿米巴組織劃分可以分為四種形態(tài)：成本型、利潤型、資本型、預算型。

阿米巴組織的劃分適用于企業(yè)的任何一個部門、單位，根據(jù)四種形態(tài)可以更好地明確各阿米巴的性質(zhì)，劃分阿米巴組織。一個大阿米巴可以包含不同形態(tài)的小阿米巴，具體根據(jù)工作性質(zhì)劃分。不要誤認為一家公司或一個阿米巴一定要一種統(tǒng)一的形態(tài)。

（3）阿米巴可劃分為四個維度：產(chǎn)品、地域、客戶、價值鏈。這四個維度有利于企業(yè)家們解決只按照行政架構(gòu)劃分的困惑。

3.阿米巴經(jīng)營會計讓經(jīng)營變得玻璃般透明

阿米巴經(jīng)營會計是阿米巴經(jīng)營的重要落地工具，其原則是通過經(jīng)營報表反映經(jīng)營狀況，使經(jīng)營者對經(jīng)營狀況看得一清二楚，這就是所謂的“玻璃般透明的經(jīng)營”。

阿米巴經(jīng)營會計也可協(xié)助員工經(jīng)營阿米巴。作為阿米巴經(jīng)營者，必須要會看經(jīng)營會計報表，但專業(yè)的財務(wù)報表不是外行人能輕易看懂的，于是稻盛和夫經(jīng)過研究，制作了通俗易懂的“單位時間核算表”，其對盈利的理解就是“銷售額的最大化和經(jīng)費的最小化”。如此一來，阿米巴領(lǐng)導人利用經(jīng)營會計報表就能及時、清楚地了解阿米巴的具體情況，由被動地工作轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥貫楸締挝粍?chuàng)造利潤。這樣就培養(yǎng)了一批為給成員支付報酬而無論如何也要保持阿米巴盈利目標的、具備經(jīng)營意識的人才。

運籌阿米巴經(jīng)營會計之法，我重點分享如下幾方面的內(nèi)容：

●歷史數(shù)據(jù)收集與分析

阿米巴組織根據(jù)經(jīng)營數(shù)據(jù)反映企業(yè)的真實經(jīng)營狀況，讓所有阿米巴成員都掌握每天的經(jīng)營實況，幫助經(jīng)營者即時作出決策。我們要提出過去一年的歷史數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)取樣不難，難的是組織變革。以前是銷售中心、研發(fā)中心、制造中心，現(xiàn)在有的以產(chǎn)品為中心、有的以客戶為中心串起來了，這樣，數(shù)據(jù)獲取的難度就大一些了。如果是這樣的話，就需要重新組合數(shù)據(jù)。

●成本、費用控制

通過成本費用控制，可以提高阿米巴的競爭力?？刂频膬?nèi)容包括材料消耗成本控制、人力成本控制、費用成本控制。通過有效的成本控制，可以降低阿米巴的成本水平，提高阿米巴在競爭激烈的市場中尤其是在殘酷的價格戰(zhàn)中的競爭力。

●經(jīng)營核算表

經(jīng)營核算表是阿米巴經(jīng)營落地的重要工具，經(jīng)營核算表的設(shè)計需要切合企業(yè)產(chǎn)品的特性，確保核算表記錄的數(shù)據(jù)的精確性，才能從數(shù)據(jù)中真實地反映經(jīng)營情況。同時，還要普及經(jīng)營核算表的學習，讓全體員工都能看懂和填制。這一步走好了，阿米巴導入的成效很快就凸顯了。

●阿米巴內(nèi)部定價法

劃分阿米巴之后該如何定價才能協(xié)調(diào)好各方面的利益關(guān)系呢？我總結(jié)了內(nèi)部定價的四大方法：

（1）成本推算法，是指按照每道工序的成本多少來推算內(nèi)部定價；

（2）利潤逆算法，即已經(jīng)決定了利潤的多少，其他定價根據(jù)各自需要自行解決；

（3）面議法，內(nèi)部定價按雙方面議確定；

（4）市場參照法，參照市價，讓定價雙方心中有數(shù)，最終按照市場的價格去定價。

4.阿米巴運營體系與激勵體系

阿米巴經(jīng)營是一套龐大的體系，很多企業(yè)只抓住其中一兩個部分就想落地，這樣的效果是很有限的。

阿米巴經(jīng)營成功的關(guān)鍵在于通過這種經(jīng)營模式明確企業(yè)發(fā)展方向，并將之傳遞給每位員工。因此，必須讓每位員工深刻理解阿米巴經(jīng)營的具體模式，包括組織構(gòu)造、運行方式及其背后的思維方式。如果員工對于阿米巴經(jīng)營沒有一個正確的理解，其結(jié)果就會流于形式，出現(xiàn)以自我為中心、為了自己阿米巴的利益而損害其他阿米巴利益的情況，也有可能會因為壓力過大，而導致員工心理疲勞。

阿米巴經(jīng)營不僅僅是進行現(xiàn)場改善的工具，還是一套極其合理的、完整的管理體系，是一種全員參與型的經(jīng)營體系。

阿米巴結(jié)構(gòu)不同于行政結(jié)構(gòu)，阿米巴結(jié)構(gòu)是以客戶為導向的。因此，我認為推行阿米巴經(jīng)營要經(jīng)歷四個主要的步驟：

第一步，先成立阿米巴運行委員會負責推進以及協(xié)調(diào)，包括負責阿米巴經(jīng)營外的事情，比如決定成立幾個阿米巴，選取各個阿米巴的領(lǐng)導人，代表公司跟阿米巴領(lǐng)導人簽署協(xié)議等事項；而阿米巴之間的橫向交流則由副委員長負責；秘書長負責組織日常會議。

第二步，界定阿米巴之間的對接事項。一件事情可能幾個部門都可以去做，比如車間員工之間發(fā)生斗毆事件時，人事部和生產(chǎn)部兩個部門都可以完成，到底歸誰負責需要事先界定好。比如，當車間員工發(fā)生斗毆事件時，可以由生產(chǎn)部處理，人事部提供協(xié)助、配合調(diào)查等。諸如此類的細小問題，在劃分阿米巴之前，應(yīng)該細細羅列，并制定相應(yīng)的對策，分工到位，做好對接，那么阿米巴在運行過程中就能避免很多因權(quán)責模糊而產(chǎn)生的糾紛。

第三步，確定阿米巴領(lǐng)導人的權(quán)限（決策權(quán)）——如人事組織權(quán)限、財務(wù)權(quán)限、業(yè)務(wù)權(quán)限等。

第四步，循序漸進地推行阿米巴經(jīng)營。

在導入阿米巴經(jīng)營的過程中，通過成立阿米巴運行委員會，在厘清阿米巴構(gòu)架以后，再進行全員參與的阿米巴學習，然后在成功率高的部門試行阿米巴，接著再在其他部門陸續(xù)推廣。

阿米巴經(jīng)營體系是一個巨大、嚴密的思想體系，導入需要循序漸進。阿米巴經(jīng)營哲學打開了人的思維，拉近了經(jīng)營者與員工的距離。一個企業(yè)只有上下理念一致、追求一致，才能向著同一個方向發(fā)展。而阿米巴管理學之組織劃分和經(jīng)營會計則是最好的利器，簡化了許多層層遞進的業(yè)務(wù)流程、提高了效率、優(yōu)化了人員結(jié)構(gòu)，從而降低了經(jīng)營成本、提高效益。

至此，我已將本書內(nèi)容做了精要提煉。要將阿米巴經(jīng)營順利在中國落地，除了要熟知阿米巴經(jīng)營的精髓，同樣要了解中國文化背景下的企業(yè)經(jīng)營情況，兩者有機地結(jié)合，才能發(fā)揮效益。

企業(yè)家們要認識到，阿米巴經(jīng)營模式是中國中小型企業(yè)應(yīng)對金融危機時的必然選擇，是戰(zhàn)勝金融危機、打造百年老店的必經(jīng)之路。

是為序。

胡八一 柏明頓管理咨詢公司首席顧問