阿米巴經(jīng)營將企業(yè)劃分為許多個(gè)阿米巴組織，通過與市場(chǎng)直接聯(lián)系的獨(dú)立核算制進(jìn)行運(yùn)營，培養(yǎng)具有管理意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)，讓全體員工參與經(jīng)營管理，從而實(shí)現(xiàn)“全員參與”的經(jīng)營方式。

阿米巴組織劃分是阿米巴管理學(xué)中的重點(diǎn)，是阿米巴經(jīng)營的必要手段，也是企業(yè)導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營的難點(diǎn)。如果組織劃分出現(xiàn)偏差，無論后面多么努力，阿米巴經(jīng)營的推行效果都會(huì)大打折扣。阿米巴組織劃分決定阿米巴經(jīng)營的成敗，建議重點(diǎn)研讀本章內(nèi)容。

阿米巴組織的四種核算形態(tài)

企業(yè)身處的環(huán)境時(shí)刻都在發(fā)生變化，必須根據(jù)市場(chǎng)變化和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)態(tài)，建立符合當(dāng)時(shí)情況的最優(yōu)化組織。

阿米巴組織劃分可以分為四種形態(tài)：預(yù)算型、成本型、利潤型、資本型。根據(jù)四種形態(tài)可以更好地明確各阿米巴的性質(zhì)以及如何劃分阿米巴組織。一個(gè)大阿米巴可以包含不同形態(tài)的小阿米巴，具體根據(jù)工作性質(zhì)劃分，不要誤認(rèn)為一家公司或一個(gè)阿米巴一定要一種統(tǒng)一的形態(tài)。

企業(yè)的任何一個(gè)部門、單位都可以劃分阿米巴組織。不過，阿米巴組織一般更適用于規(guī)模較大、產(chǎn)品種類較多、各種產(chǎn)品之間工作差別較大、技術(shù)比較復(fù)雜和市場(chǎng)多變的企業(yè)。在阿米巴組織中，按照“集中決策、分散經(jīng)營”的管理原則，公司最高管理機(jī)構(gòu)掌握有人事決策、財(cái)務(wù)決策、規(guī)定價(jià)格幅度、監(jiān)督等大權(quán)，并利用利潤等指標(biāo)對(duì)阿米巴組織進(jìn)行控制，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人根據(jù)公司管理層的指示進(jìn)行工作，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)其主管的阿米巴組織和研發(fā)、人事等輔助部門。

如果應(yīng)用得當(dāng)，阿米巴組織可以使企業(yè)管理層擺脫日常事務(wù)，集中精力于戰(zhàn)略決策、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃等，同時(shí)有利于阿米巴組織之間的競(jìng)爭(zhēng)，增強(qiáng)企業(yè)的活力，也有利于培養(yǎng)與企業(yè)家理念一致的經(jīng)營人才。

阿米巴組織形態(tài)——預(yù)算型

預(yù)算型的阿米巴，其關(guān)注點(diǎn)是工作或服務(wù)質(zhì)量以及量化評(píng)估，是以控制經(jīng)營費(fèi)用為主的阿米巴組織。預(yù)算型阿米巴最大的優(yōu)點(diǎn)是既可控制費(fèi)用，又可提供最佳的服務(wù)質(zhì)量，缺點(diǎn)是不易衡量績(jī)效。

●預(yù)算型阿米巴費(fèi)用細(xì)分

將預(yù)算型阿米巴進(jìn)行費(fèi)用的細(xì)分，主要有固定費(fèi)用和管理費(fèi)。固定費(fèi)用是那些有必要理由的正常支出，比如材料費(fèi)、設(shè)備費(fèi)、配件費(fèi)等。

管理費(fèi)，其合理的限度是管理者在一定的條件下做出的判斷。如果該費(fèi)用中心的費(fèi)用絕大部分是固定費(fèi)用，那么它是一個(gè)固定費(fèi)用中心；如果絕大部分是管理費(fèi)用，那么它就是管理費(fèi)用中心。

●預(yù)算型阿米巴的特點(diǎn)

預(yù)算型阿米巴最主要的特點(diǎn)就是在預(yù)算過程的全員發(fā)動(dòng)，包括兩層含義：一層是指預(yù)算目標(biāo)的層層分解，人人有責(zé)任，讓每一個(gè)阿米巴組織成員學(xué)會(huì)算賬，樹立“成本”、“效益”意識(shí)；另一層含義是企業(yè)資源在阿米巴組織各部門間的一個(gè)協(xié)調(diào)和科學(xué)配置的過程。通過各職能部門和阿米巴組織對(duì)預(yù)算過程的參與，各阿米巴組織的作業(yè)計(jì)劃和公司資源通過透明的程序進(jìn)行配比，從而可以“分清”輕重緩急，達(dá)到資源的有效配置和利用。

●預(yù)算型阿米巴的管理價(jià)值

概括起來，預(yù)算型阿米巴主要體現(xiàn)如下管理價(jià)值：

第一，以目標(biāo)利潤為主線，提高了員工的工作積極性。在分配任務(wù)的時(shí)候，高層領(lǐng)導(dǎo)把任務(wù)分配給每個(gè)阿米巴組織，阿米巴組織再將任務(wù)分配到各個(gè)班組。這樣一來，從高層領(lǐng)導(dǎo)到每個(gè)阿米巴組織成員，都知道自己的任務(wù)是什么，都會(huì)為了完成這個(gè)目標(biāo)利潤積極地努力。

第二，通過預(yù)算管理使得從公司總部到基層的阿米巴組織，從上至下養(yǎng)成了降低成本、控制能源消耗的行為習(xí)慣。

第三，可以正確評(píng)價(jià)各個(gè)阿米巴組織的業(yè)績(jī)。將預(yù)算和考核結(jié)合起來，每個(gè)月對(duì)各個(gè)阿米巴組織、各個(gè)部門進(jìn)行考評(píng)，將考評(píng)結(jié)果與工資和獎(jiǎng)金掛鉤，通過評(píng)價(jià)讓阿米巴組織知道自己這個(gè)月所做的成績(jī)。

E公司是一家大型機(jī)械制造企業(yè)，生產(chǎn)過程中的費(fèi)用是企業(yè)成本中發(fā)生頻繁、項(xiàng)目復(fù)雜、金額巨大的部分。為解決企業(yè)在生產(chǎn)成本控制的難題，聘請(qǐng)柏明頓管理咨詢團(tuán)隊(duì)幫助其導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式。

柏明頓顧問團(tuán)隊(duì)通過現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研、診斷，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生的間接費(fèi)用種類多、地點(diǎn)分散、金額較大，籠統(tǒng)分配的主觀性太大，核算與控制相對(duì)困難。

因此，我們給出的解決方案是：

（1）按部門進(jìn)行責(zé)任核算時(shí)，還應(yīng)進(jìn)一步按生產(chǎn)部門內(nèi)的生產(chǎn)線、準(zhǔn)備工作環(huán)節(jié)、維修工作環(huán)節(jié)、技術(shù)與質(zhì)檢工作環(huán)節(jié)、計(jì)劃管理工作環(huán)節(jié)等組織責(zé)任核算；

（2）可對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的制造費(fèi)用核算進(jìn)行改革或重新設(shè)計(jì)。

具體做法主要是：

在組織機(jī)構(gòu)上，應(yīng)更進(jìn)一步劃分下一級(jí)的阿米巴組織，即在設(shè)置車間阿米巴組織的同時(shí)，按作業(yè)環(huán)節(jié)設(shè)置下一級(jí)阿米巴組織。

在會(huì)計(jì)科目上，應(yīng)在制造費(fèi)用總分類賬戶之下，按車間設(shè)置一級(jí)明細(xì)賬，進(jìn)而按作業(yè)中心設(shè)置二級(jí)明細(xì)賬，將會(huì)計(jì)科目設(shè)置與作業(yè)成本法有機(jī)地結(jié)合起來。

在核算程序上，所有間接生產(chǎn)費(fèi)用支出除計(jì)入制造費(fèi)用總分類科目外，必須同時(shí)在其一級(jí)明細(xì)賬和二級(jí)明細(xì)賬中平行登記。一級(jí)明細(xì)賬歸集數(shù)據(jù)作為車間責(zé)任核算備查資料。二級(jí)明細(xì)賬歸集的數(shù)據(jù)作為各作業(yè)中心責(zé)任核算資料，用于各作業(yè)中心的責(zé)任考核，并為按作業(yè)量分配間接費(fèi)用做好準(zhǔn)備；所有間接生產(chǎn)費(fèi)用在作業(yè)中心歸集到制造費(fèi)用的二級(jí)明細(xì)賬上后，再按各種作業(yè)量分配到產(chǎn)品生產(chǎn)成本明細(xì)賬上。

原始記錄可以打破以前按車間設(shè)置電表、氣表等的原始記錄模式，針對(duì)作業(yè)中心設(shè)置各種原始記錄，配備計(jì)量衡器具，以便配合根據(jù)作業(yè)環(huán)節(jié)進(jìn)行的責(zé)任核算。

在計(jì)劃管理上，應(yīng)當(dāng)按企業(yè)下達(dá)給車間的生產(chǎn)計(jì)劃制定車間生產(chǎn)預(yù)算，并分解落實(shí)為作業(yè)中心的責(zé)任預(yù)算。通過這樣的具體運(yùn)作使制造費(fèi)用的核算與控制方式得到創(chuàng)新。

阿米巴組織形態(tài)——成本型

成本型的阿米巴是對(duì)成本和費(fèi)用承擔(dān)控制、考核責(zé)任的中心，是對(duì)費(fèi)用進(jìn)行歸集、分配，對(duì)成本加以控制、考核的阿米巴組織，亦即對(duì)成本具有可控性的阿米巴組織。這里的可控性是與具體的責(zé)任中心相聯(lián)系的，而不是某一個(gè)成本項(xiàng)目所固有的性質(zhì)。

在阿米巴組織結(jié)構(gòu)中，每個(gè)部門都與一個(gè)或幾個(gè)成本中心掛接。在交易中，可以把不同的成本中心費(fèi)用納入不同的成本中心，以核算一個(gè)分部、一個(gè)區(qū)域、一條產(chǎn)品線甚至一個(gè)項(xiàng)目小組的成本。

成本型的阿米巴范圍最廣，只要有成本費(fèi)用發(fā)生的地方都可以建立成本型的阿米巴組織，從而在企業(yè)中形成逐級(jí)控制、層層負(fù)責(zé)的成本中心體系。

企業(yè)為了劃分所屬各生產(chǎn)部門成本計(jì)算和成本控制的職責(zé)范圍，通常設(shè)立若干個(gè)成本型阿米巴。成本型阿米巴只控制成本,無控制銷售收入的職責(zé)。

成本型阿米巴的主要職責(zé)是協(xié)助利潤型阿米巴進(jìn)行相關(guān)的營銷活動(dòng)。例如，成本型阿米巴可以協(xié)調(diào)其他阿米巴與客戶之間的關(guān)系，協(xié)調(diào)其他阿米巴組織進(jìn)行市場(chǎng)的推廣、幫助其他阿米巴組織分析和開發(fā)相應(yīng)的客戶。

阿米巴組織形態(tài)——利潤型

●利潤型阿米巴的特點(diǎn)

利潤型阿米巴是指既對(duì)成本負(fù)責(zé)，又對(duì)收入和利潤負(fù)責(zé)的阿米巴組織。它有獨(dú)立或相對(duì)獨(dú)立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。它追求的是利潤，而不僅僅是成本的降低。

利潤型阿米巴的劃分程度應(yīng)根據(jù)企業(yè)管理的要求而定（有些部門可以作為利潤中心，也可以作為成本中心，對(duì)這些部門的劃分要進(jìn)行利弊權(quán)衡）。

大的利潤型阿米巴下面可以設(shè)置若干成本中心或小的利潤中心。

●為什么要構(gòu)建利潤型阿米巴

隨著企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，僅有成本中心已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求，企業(yè)需要下分若干個(gè)利潤中心；大中型企業(yè)下可以設(shè)置二級(jí)投資型阿米巴，二級(jí)投資型阿米巴下再設(shè)若干個(gè)利潤型阿米巴。

每個(gè)利潤型阿米巴是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的阿米巴組織。劃分利潤型阿米巴，有利于提高經(jīng)營者的積極性和主動(dòng)性，有利于提高目標(biāo)管理、預(yù)算管理等制度的實(shí)施效率，從而有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

利潤型阿米巴的核心考核指標(biāo)是可控利潤，通過降低成本可以增加利潤，或者通過增加收入也可以增加利潤，這有利于發(fā)揮阿米巴組織的靈活性。

對(duì)公司高層管理者而言，通過實(shí)行利潤型阿米巴，可以使其專注于謀劃大事，從而有利于企業(yè)的長期發(fā)展。

阿米巴組織形態(tài)——資本型

資本型阿米巴組織既對(duì)成本、收入和利潤負(fù)責(zé)，又對(duì)投資效果負(fù)責(zé)，是指當(dāng)下級(jí)管理者具有利潤型阿米巴組織所描述的全部職責(zé)，同時(shí)對(duì)于運(yùn)營資本和實(shí)物資產(chǎn)也具有責(zé)任與權(quán)力，并以其所使用的有形資產(chǎn)和財(cái)務(wù)資產(chǎn)的水平作為業(yè)績(jī)計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)的中心，如大型集團(tuán)所屬的子公司、分公司、阿米巴組織等。

資本型阿米巴是最高層次的阿米巴組織，它擁有最大的決策權(quán)，也承擔(dān)最大的責(zé)任。資本中心必然是利潤中心，但利潤中心并不都是資本中心。利潤中心沒有投資決策權(quán)，而且在考核利潤時(shí)也不考慮所占用的資產(chǎn)。

推行資本型阿米巴組織是比較好的方式，能和它的股權(quán)激勵(lì)關(guān)聯(lián)起來。預(yù)算型、成本型、利潤型等形態(tài)的阿米巴組織都可以采用工資加適當(dāng)獎(jiǎng)金的方式來處理，而推行資本型阿米巴最好能夠和資本結(jié)構(gòu)即股權(quán)關(guān)聯(lián)起來，因?yàn)榘⒚装徒M織真正的收益不一定是來自于它的經(jīng)營，或者不一定來自于主營業(yè)務(wù)。

F集團(tuán)公司是一家電子設(shè)備研發(fā)、生產(chǎn)企業(yè)，該公司已經(jīng)成功導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式。在導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式之后，該公司成立甲、乙兩個(gè)資本型阿米巴組織。

如果單純以投資報(bào)酬率作為考核指標(biāo)，可得出以下結(jié)論：

1．對(duì)單個(gè)投資中心而言

甲資本中心投資報(bào)酬率從15%升至18%，乙資本中心投資報(bào)酬率從20%升至25%，兩者都具有很好的投資業(yè)績(jī),都應(yīng)該給予獎(jiǎng)勵(lì)。

2．兩個(gè)資本中心比較而言

第一，乙資本中心兩年的投資報(bào)酬率（20%和25%）均高于甲資本中心（15%和18%），因此，乙資本中心的業(yè)績(jī)好于甲資本中心。

第二，乙資本中心將投資報(bào)酬率20%提升到25%，增幅達(dá)25%，而甲資本中心僅將投資報(bào)酬率從15%提升到18%，增幅只有20%，因此企業(yè)應(yīng)對(duì)乙資本中心給予更多的獎(jiǎng)勵(lì)。

劃分阿米巴的四個(gè)維度

阿米巴組織必須具有三個(gè)基本要素：相對(duì)獨(dú)立的市場(chǎng)；相對(duì)獨(dú)立的利益；相對(duì)獨(dú)立的自主權(quán)。

阿米巴組織劃分的四個(gè)維度分別是：價(jià)值鏈、產(chǎn)品、地域和客戶。四個(gè)維度有利于企業(yè)家們解決只按照行政架構(gòu)劃分的困惑。

阿米巴組織的劃分要高瞻遠(yuǎn)矚，實(shí)施要腳踏實(shí)地。一般來說，一級(jí)阿米巴組織往往比較好劃分，根據(jù)以往的職能部門來劃分就有一定的基礎(chǔ)了。

劃分一級(jí)阿米巴組織：銷售部門可以劃分一個(gè)大阿米巴，研發(fā)部門可以劃分一個(gè)大阿米巴。對(duì)一級(jí)阿米巴組織劃分的方法，企業(yè)家需要牢記非常重要的兩個(gè)要點(diǎn)，第一是戰(zhàn)略思考，第二是組織變革。

根據(jù)總部與阿米巴的價(jià)值定位，確立相應(yīng)職責(zé)和權(quán)力。如寶潔公司按產(chǎn)品類別劃分事業(yè)部；麥當(dāng)勞公司按區(qū)域成立事業(yè)部；一些銀行則以顧客類型為依據(jù)來劃分事業(yè)部。

阿米巴組織劃分維度之一：價(jià)值鏈

要識(shí)別阿米巴組織基本的作業(yè)鏈，首先要識(shí)別阿米巴組織生產(chǎn)經(jīng)營中所有與價(jià)值創(chuàng)造有關(guān)的活動(dòng)；其次，將其按職能和重要性進(jìn)行各種分類和整合，以便建立阿米巴組織整體價(jià)值鏈；最后，將阿米巴組織的各種與價(jià)值創(chuàng)造有關(guān)的活動(dòng)按內(nèi)外部職能、流程和重要性等程度進(jìn)行分類匯總，從而形成阿米巴組織內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈。

一般而言，阿米巴組織各類內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈主要包括：設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)價(jià)值鏈、供應(yīng)環(huán)節(jié)價(jià)值鏈、生產(chǎn)環(huán)節(jié)價(jià)值鏈、營銷環(huán)節(jié)價(jià)值鏈、售后服務(wù)環(huán)節(jié)價(jià)值鏈和管理支持活動(dòng)價(jià)值鏈等。價(jià)值鏈由兩類活動(dòng)組成：主體活動(dòng)（創(chuàng)造主要的顧客價(jià)值）；支持活動(dòng)（為基本性活動(dòng)提供支持服務(wù)）。

阿米巴組織的價(jià)值鏈可以分為三個(gè)層面:上下游關(guān)聯(lián)的阿米巴與阿米巴之間存在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈；阿米巴內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間的聯(lián)系構(gòu)成了價(jià)值鏈；阿米巴內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元內(nèi)的運(yùn)營作業(yè)鏈。

阿米巴組織價(jià)值鏈的總體思路，主要是運(yùn)用價(jià)值的觀點(diǎn)來評(píng)估阿米巴組織的產(chǎn)業(yè)鏈定位，阿米巴運(yùn)作中創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，從而在創(chuàng)造價(jià)值最大的環(huán)節(jié)以及關(guān)鍵環(huán)節(jié)增加投入，以獲得最大的利益回報(bào)。

按照價(jià)值鏈維度來劃分阿米巴組織，不僅可以確保阿米巴組織結(jié)構(gòu)是按照企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)置的，而且可以起到以下的具體作用:

（1）運(yùn)用產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的分析可以幫助公司進(jìn)行戰(zhàn)略定位，確立企業(yè)管理控制的內(nèi)容和注意事項(xiàng)。

（2）根據(jù)價(jià)值鏈可以幫助阿米巴組織進(jìn)行基本職能、重要職能的設(shè)計(jì)，以及在此基礎(chǔ)上的二級(jí)職能和三級(jí)職能的分解。

（3）通過企業(yè)價(jià)值鏈的分析，可以幫助新成立的阿米巴組織進(jìn)行部門設(shè)置以及在企業(yè)發(fā)生變革時(shí),指導(dǎo)阿米巴組織的部門增加、合并和刪減。

（4）通過運(yùn)營價(jià)值鏈的分析,可以指導(dǎo)阿米巴組織進(jìn)行定崗定編的定性工作。

G電力機(jī)車集團(tuán)早期就組織全體員工閱讀稻盛和夫的相關(guān)書籍，該集團(tuán)董事長通過分享會(huì)、研究會(huì)等方式的推行經(jīng)營哲學(xué)，也比較順利。但當(dāng)集團(tuán)內(nèi)部想要進(jìn)一步導(dǎo)入阿米巴管理法時(shí)，卻遇到很多阻力，主要反映在組織劃分、內(nèi)部定價(jià)和成本核算方面。

針對(duì)以上問題，我對(duì)該集團(tuán)各子公司管理層進(jìn)行了針對(duì)性地培訓(xùn)，主要從阿米巴組織劃分、經(jīng)營會(huì)計(jì)體系、運(yùn)行體系和激勵(lì)體系4大部分具體解析了集團(tuán)該怎樣劃分阿米巴，并讓阿米巴獨(dú)立核算運(yùn)營。同時(shí)結(jié)合我獨(dú)創(chuàng)的一套表格工具，培訓(xùn)學(xué)員熟練掌握核算工具，日后能指導(dǎo)具體工作，解決阿米巴經(jīng)營導(dǎo)入中實(shí)操性的難題，為即將導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營打下一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2012年6月，該公司各阿米巴組織與總部完成了阿米巴經(jīng)營協(xié)議的簽訂，此舉標(biāo)志著該公司推行阿米巴經(jīng)營模式邁出了關(guān)鍵性的一步。

該公司推行的阿米巴經(jīng)營模式按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括產(chǎn)品、地區(qū)、顧客（市場(chǎng)）等來劃分部門，設(shè)立若干阿米巴組織。這些阿米巴組織在企業(yè)宏觀領(lǐng)導(dǎo)下，擁有完全的經(jīng)營自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算的部門，既是受公司控制的利潤中心，具有利潤生產(chǎn)和經(jīng)營管理的職能，同時(shí)也是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場(chǎng)責(zé)任單位，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造及銷售活動(dòng)負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。

該公司從推行阿米巴經(jīng)營模式開始，就根據(jù)自身發(fā)展需要，相繼成立了特裝機(jī)械阿米巴、海外阿米巴、進(jìn)口設(shè)備阿米巴、新能源阿米巴等幾大阿米巴板塊。自此，該公司的阿米巴組織框架初步構(gòu)建完畢，各阿米巴組織業(yè)務(wù)向更深層次、更細(xì)化領(lǐng)域延伸。

阿米巴組織劃分維度之二：產(chǎn)品

按照產(chǎn)品劃分阿米巴組織，主要以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎(chǔ)，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關(guān)的活動(dòng)完全置于同一產(chǎn)品阿米巴組織內(nèi)，再在阿米巴內(nèi)細(xì)分職能部門，進(jìn)行生產(chǎn)該產(chǎn)品的活動(dòng)。這種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)在組織設(shè)計(jì)中往往將一些共用的職能集中，由上級(jí)委派，以輔導(dǎo)各產(chǎn)品阿米巴，做到資源共享。

以產(chǎn)品為維度劃分的阿米巴組織中，每種產(chǎn)品線是一個(gè)獨(dú)立的阿米巴組織。由于按照產(chǎn)品劃分阿米巴組織，因而各阿米巴組織能確切地判斷做哪些事情是客戶需要的，其產(chǎn)品或服務(wù)能更好地滿足客戶需求。因此，顧客能夠與確切的阿米巴組織聯(lián)系并獲得滿意，阿米巴組織之間協(xié)調(diào)良好。

（1）按照產(chǎn)品維度劃分阿米巴組的優(yōu)點(diǎn)。

按照產(chǎn)品維度劃分阿米巴組織，有利于阿米巴組織采用專業(yè)化設(shè)備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專業(yè)化知識(shí)得到最大限度的發(fā)揮，有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。每一個(gè)產(chǎn)品部都是一個(gè)利潤中心，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人承擔(dān)利潤責(zé)任，這有利于企業(yè)評(píng)價(jià)各阿米巴組織的經(jīng)營業(yè)績(jī)；在同一產(chǎn)品部門內(nèi)有關(guān)的職能活動(dòng)協(xié)調(diào)比較容易，更有彈性，容易適應(yīng)企業(yè)的擴(kuò)展與業(yè)務(wù)多元化要求。

（2）按照產(chǎn)品維度劃分阿米巴組織的缺點(diǎn)。

在產(chǎn)品阿米巴組織中，需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到；每一個(gè)產(chǎn)品阿米巴組織都獨(dú)立經(jīng)營，企業(yè)管理層有時(shí)會(huì)難以控制；對(duì)總部的各職能部門如人事、財(cái)務(wù)等，產(chǎn)品阿米巴組織往往不會(huì)善加利用，各個(gè)阿米巴組織之間會(huì)存在管理成本的重疊和浪費(fèi)；若產(chǎn)品阿米巴組織數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)。

阿米巴組織劃分維度之三：區(qū)域

對(duì)于在地理上地較分散的企業(yè)來說，按地區(qū)劃分阿米巴組織是一種比較普遍的方法。其原則是把某個(gè)地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)工作集中起來，組建一個(gè)區(qū)域阿米巴，委派一位經(jīng)理進(jìn)行管理。按地區(qū)劃分阿米巴組織特別適用于規(guī)模大的公司。這種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)在設(shè)計(jì)上往往設(shè)有公司總部服務(wù)部門，如采購、人力資源管理、財(cái)務(wù)等，向各區(qū)域阿米巴組織提供專業(yè)性的服務(wù)。

按區(qū)域維度劃分阿米巴組織，不是指劃分銷售市場(chǎng)，而是根據(jù)地區(qū)的客戶差異，重新組織研發(fā)、生產(chǎn)、物流和銷售。這種劃分阿米巴組織的方式，只有當(dāng)產(chǎn)品的規(guī)模效應(yīng)不明顯時(shí)才顯出優(yōu)勢(shì)。隨著全球物流采購系統(tǒng)的完善，地域的差異越來越小，產(chǎn)品的規(guī)模優(yōu)勢(shì)越來越明顯。

（1）按照區(qū)域維度劃分阿米巴組織的優(yōu)點(diǎn)。

每一個(gè)區(qū)域都是一個(gè)利潤中心，每一區(qū)域阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)人都要負(fù)責(zé)該地區(qū)的業(yè)務(wù)盈虧；企業(yè)經(jīng)營權(quán)下放到區(qū)域阿米巴，每一個(gè)區(qū)域阿米巴有其特殊的市場(chǎng)需求與問題，總部放手讓區(qū)域阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行經(jīng)營管理，會(huì)比較妥善、實(shí)際；有利于地區(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào)；對(duì)區(qū)域內(nèi)顧客比較了解，有利于服務(wù)與溝通，能實(shí)現(xiàn)更好更快的經(jīng)營決策；每一個(gè)區(qū)域阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人都要擔(dān)負(fù)一切管理職能的活動(dòng)，對(duì)培養(yǎng)管理人員大有好處；會(huì)削減成本費(fèi)用；有利于對(duì)外經(jīng)營的阿米巴組織應(yīng)對(duì)各種環(huán)境變化。

（2）按照區(qū)域維度劃分阿米巴組織的缺點(diǎn)。

隨著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到；每一個(gè)區(qū)域阿米巴都是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的單位，加上時(shí)間、空間上的限制，往往是“天高皇帝遠(yuǎn)”，總部難以控制，難以維持集中的經(jīng)濟(jì)服務(wù)工作。

H汽車集團(tuán)的主要業(yè)務(wù)是面向國內(nèi)外市場(chǎng)的汽車整車及零部件設(shè)計(jì)與制造、汽車銷售與物流等，具有獨(dú)立完整的產(chǎn)、供、銷及研發(fā)體系。

該集團(tuán)導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式后，立足企業(yè)跨區(qū)域、跨行業(yè)、跨所有制的運(yùn)作實(shí)際，以阿米巴經(jīng)營模式為載體，創(chuàng)新現(xiàn)代企業(yè)管理體制機(jī)制，不斷提升經(jīng)濟(jì)效益,持續(xù)改進(jìn)資產(chǎn)質(zhì)量,贏利能力不斷提升，取得了良好的財(cái)務(wù)績(jī)效。

一、按照區(qū)域劃分四個(gè)阿米巴，相當(dāng)于四個(gè)“小型公司”。

該汽車集團(tuán)按東西南北區(qū)域，劃分四個(gè)區(qū)域阿米巴，由各自阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)責(zé)管理并向總公司匯報(bào)。其中，每個(gè)阿米巴組織涵蓋銷售、市場(chǎng)、公關(guān)等相應(yīng)的職能單元，并在每個(gè)阿米巴的中心城市招兵買馬。組織架構(gòu)變革是該公司銷量大幅提升的開端，同時(shí)也想趕在產(chǎn)品布局豐滿前做好人才輸送的儲(chǔ)備。

劃分區(qū)域阿米巴之后，涉及市場(chǎng)推廣等資源將由各阿米巴自由支配，其對(duì)經(jīng)銷商的商業(yè)政策制定上也擁有自主權(quán)，類似“小型公司”的概念，幾乎涉及整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條的各環(huán)節(jié)。

該公司設(shè)立區(qū)域阿米巴的明顯優(yōu)勢(shì)在于各區(qū)域?qū)κ袌?chǎng)的應(yīng)變速度將更快，決策只需阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人批示即可執(zhí)行，這將大大縮短決策時(shí)間。同時(shí)，商務(wù)政策的靈活度更高，對(duì)今后把握市場(chǎng)更有利。

二、設(shè)立區(qū)域總部。

該汽車集團(tuán)劃分區(qū)域阿米巴之后，開始設(shè)立區(qū)域總部。各區(qū)域形成從生產(chǎn)到銷售、研發(fā)的阿米巴組織。為了實(shí)現(xiàn)徹底的生產(chǎn)本土化、有效利用、整合各區(qū)域內(nèi)部經(jīng)營資源，設(shè)立了具有整合職能的區(qū)域總部。

區(qū)域總部的領(lǐng)導(dǎo)人需要具備整合阿米巴的經(jīng)營管理和構(gòu)筑區(qū)域戰(zhàn)略的能力，同時(shí)還需要有與公司總部溝通、協(xié)調(diào)、合作的能力。區(qū)域總部領(lǐng)導(dǎo)人多數(shù)由公司總部派遣，這些管理者在經(jīng)營活動(dòng)上能夠貫徹公司總部的戰(zhàn)略意圖，也是將來公司總部經(jīng)營決策層的儲(chǔ)備干部。區(qū)域總部領(lǐng)導(dǎo)人是完成公司總部各區(qū)域戰(zhàn)略的最高經(jīng)營責(zé)任者，對(duì)區(qū)域的銷售、市場(chǎng)負(fù)責(zé)。

阿米巴組織劃分維度之四：客戶

以客戶為維度劃分的阿米巴組織通常與銷售部門和銷售工作相關(guān)。在這些以客戶為阿米巴組織中，一般由阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)責(zé)聯(lián)系主要客戶。

企業(yè)確定哪些客戶是最有價(jià)值的客戶，并決定怎樣與其一起達(dá)到互相價(jià)值的最大化；而客戶的價(jià)值提供就是為客戶提供量身定制的產(chǎn)品和服務(wù)。因此，企業(yè)在設(shè)立阿米巴組織的時(shí)候就應(yīng)該以客戶為維度進(jìn)行流程的設(shè)計(jì)和安排。

按客戶劃分阿米巴組織的企業(yè)有很多，例如金融咨詢服務(wù)類行業(yè)普遍選擇這種阿米巴組織劃分方式：他們將客戶劃分為公司客戶、個(gè)人客戶、機(jī)構(gòu)客戶，不同的客戶可能消費(fèi)相同的產(chǎn)品或服務(wù)。由于不同的企業(yè)提供的產(chǎn)品基本相同，只有更加貼近客戶，及時(shí)了解客戶的需求和客戶的偏好，才能抓住商機(jī)。

企業(yè)可以靈活地按產(chǎn)品、按客戶或按地域來劃分阿米巴。無論怎樣劃分阿米巴組織都應(yīng)本著這樣的原則：使組織資源與外部環(huán)境的聯(lián)系更加緊密，并具有迅速調(diào)節(jié)的功能以適應(yīng)靈活多變的市場(chǎng)環(huán)境。

你的阿米巴組織劃分正確嗎？

阿米巴組織的劃分必須有利于公司整體的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營方針。阿米巴組織不是一次劃分完成以后就萬事大吉了，還需要根據(jù)市場(chǎng)的變化和對(duì)手的動(dòng)態(tài)，隨著業(yè)務(wù)流程的改變、優(yōu)化，現(xiàn)有的阿米巴組織架構(gòu)也必須及時(shí)調(diào)整。

阿米巴組織劃分的四個(gè)基本條件

阿米巴組織的劃分并非越細(xì)越好，但過于粗放型也難以改進(jìn)管理。阿米巴組織劃分必須根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。阿米巴組織如何劃分至關(guān)重要，在阿米巴組織劃分方面失敗了，阿米巴經(jīng)營的導(dǎo)入就困難重重。從這個(gè)意義上講，阿米巴組織劃分，既是阿米巴經(jīng)營的開始，也是阿米巴經(jīng)營的終結(jié)。

阿米巴經(jīng)營模式注重精簡(jiǎn)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)各部門分工明確以提高效率。阿米巴組織架構(gòu)必須與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，能貫徹經(jīng)營方針和企業(yè)家的經(jīng)營意志，這是劃分阿米巴組織的前提。如果阿米巴組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)劃分科學(xué)合理，各部門各司其職，就能夠創(chuàng)造高收益。

行業(yè)及企業(yè)發(fā)展的不同階段、業(yè)務(wù)構(gòu)造等不同，對(duì)阿米巴組織的劃分就不同，即使是同一行業(yè)，各企業(yè)也有自己的方式。但是，無論何種方式劃分都要格外慎重，阿米巴組織劃分都必須符合四個(gè)基本條件：

（1）阿米巴組織收入來源明確。

阿米巴組織的收入和費(fèi)用必須清晰，阿米巴組織必須是一個(gè)可以獨(dú)立核算的單位。為獲取這些收入而產(chǎn)生的支出能夠清晰計(jì)算。一般中小企業(yè)的職能部門由于沒有對(duì)外進(jìn)行銷售的業(yè)務(wù)，因此不能作為一個(gè)阿米巴組織獨(dú)立出來；但對(duì)于大型企業(yè)集團(tuán)，其有些職能部門如企業(yè)大學(xué)培訓(xùn)部，既為企業(yè)內(nèi)部提供培訓(xùn)服務(wù)，同時(shí)以其獨(dú)特的專業(yè)優(yōu)勢(shì)也為外部提供服務(wù)，就可以劃分為阿米巴組織。

（2）以企業(yè)整體效益為前提，能夠貫徹企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營方針。

（3）阿米巴組織產(chǎn)出明確，具備獨(dú)立完成某項(xiàng)業(yè)務(wù)的能力，能夠獨(dú)立完成業(yè)務(wù)。

銷售流程一般都是客戶信息收集、需求了解、標(biāo)書制作、投標(biāo)公關(guān)、工程服務(wù)、收款，整個(gè)過程緊密相關(guān)聯(lián)，如果不能獨(dú)立完成業(yè)務(wù)，就不能將其項(xiàng)目下屬的每個(gè)單位都劃分成阿米巴組織。

（4）企業(yè)具有可以被授權(quán)的經(jīng)營管理人才。

阿米巴經(jīng)營模式的本質(zhì)是一種量化的賦權(quán)管理模式，每個(gè)阿米巴都像一個(gè)小企業(yè)，都有經(jīng)營者，都有銷售額、成本和利潤。因此劃分阿米巴組織之前必須有可以被授權(quán)的經(jīng)營管理人才。

認(rèn)清阿米巴組織劃分的目的

正確劃分阿米巴組織，首先要從認(rèn)清阿米巴組織劃分的目的開始。

阿米巴組織劃分的目的包括四個(gè)方面：透視企業(yè)實(shí)際狀況；內(nèi)部傳遞市場(chǎng)壓力，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)；達(dá)成全員參與的經(jīng)營；快速大量培養(yǎng)經(jīng)營管理人才。

其次，要正確劃分阿米巴組織，必須以設(shè)置正確的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為起點(diǎn)。設(shè)置好了正確的組織結(jié)構(gòu)之后，就是阿米巴組織的劃分了。

阿米巴組織劃分必須首先遵守兩大基本原則，第一能夠貫徹企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，第二是適當(dāng)性原則，阿米巴組織劃分也并非越細(xì)越好。其次，還要滿足三大劃分前提條件：能夠獨(dú)立經(jīng)營核算；能夠執(zhí)行公司發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營方針；是一個(gè)能夠獨(dú)立完成業(yè)務(wù)的單位。

阿米巴組織的劃分是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)，還需要考慮到公司是否有滿足授權(quán)條件的阿米巴經(jīng)營管理人才。沒有經(jīng)營管理人才作為支撐，就算滿足其他條件也不能輕易劃分阿米巴組織。

D公司是一家以膠粘制品制造為主的現(xiàn)代化民營公司，擁有多家分公司，現(xiàn)有員工1000余人，年銷售收入逾5億元，是國內(nèi)知名的膠粘帶制造企業(yè)。

2013年，該公司成功導(dǎo)入了阿米巴經(jīng)營模式。在該公司，阿米巴組織的組建從市場(chǎng)需求出發(fā)，由阿米巴負(fù)責(zé)人根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略確定阿米巴的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略方向，員工在明確的戰(zhàn)略與有效機(jī)制驅(qū)動(dòng)下，憑借預(yù)算、預(yù)案、預(yù)酬的方式申請(qǐng)成立阿米巴組織。

在該公司內(nèi)部，阿米巴組織分為三級(jí)：一級(jí)一線阿米巴、二級(jí)平臺(tái)阿米巴和三級(jí)戰(zhàn)略阿米巴。一線阿米巴直接面對(duì)客戶，每個(gè)一線阿米巴直接面對(duì)市場(chǎng)，為所負(fù)責(zé)的客戶群創(chuàng)造價(jià)值。一線阿米巴又劃分為三類阿米巴，包括市場(chǎng)阿米巴、產(chǎn)品阿米巴和線體阿米巴。市場(chǎng)阿米巴提供差異化的客戶解決方案，創(chuàng)造客戶需求；產(chǎn)品阿米巴創(chuàng)造差異化的產(chǎn)品和服務(wù)滿足客戶需求；線體阿米巴提供即需即供的供應(yīng)鏈服務(wù)，將差異化、零缺陷的產(chǎn)品快速送達(dá)客戶。

二級(jí)平臺(tái)阿米巴為一線阿米巴提供資源和專業(yè)的服務(wù)支持。三級(jí)戰(zhàn)略阿米巴即原來的領(lǐng)導(dǎo)者，主要負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略方向和尋找新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，同時(shí)為阿米巴配置資源，幫助一級(jí)和二級(jí)阿米巴達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)。根據(jù)各類阿米巴組織與客戶、市場(chǎng)的緊密程度，依次將阿米巴組織劃分為一級(jí)、二級(jí)和三級(jí)阿米巴，從而構(gòu)成相互配合、又獨(dú)立經(jīng)營的阿米巴組織體系。三類阿米巴之間依靠“包銷契約”的方式實(shí)現(xiàn)價(jià)值協(xié)同；三級(jí)阿米巴之間依靠“服務(wù)契約”的方式實(shí)現(xiàn)資源協(xié)同，有效地提升企業(yè)運(yùn)營效率，創(chuàng)造企業(yè)的高收益，也培養(yǎng)了眾多企業(yè)管理人才。

阿米巴組織的組建過程就是目標(biāo)確定的過程，員工在機(jī)制驅(qū)動(dòng)下為了體現(xiàn)效率、實(shí)現(xiàn)增值、獲取更高的薪酬，積極主動(dòng)挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)大目標(biāo)。各阿米巴組織自主運(yùn)行、自負(fù)盈虧。每個(gè)阿米巴都有自己的損益表，如果經(jīng)營不善將會(huì)被同級(jí)阿米巴兼并與重組。

唯有改變才是永恒，阿米巴組織也要靈活機(jī)變

阿米巴經(jīng)營模式是一個(gè)能根據(jù)市場(chǎng)及時(shí)調(diào)整的組織模式。阿米巴組織作為一個(gè)核算單位，是一個(gè)擁有明確的志向和目標(biāo)，持續(xù)自主成長的組織。阿米巴采取自主經(jīng)營、獨(dú)立核算制，當(dāng)經(jīng)濟(jì)狀況、市場(chǎng)、技術(shù)動(dòng)向、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等發(fā)生急劇變化時(shí)，企業(yè)需要靈活地調(diào)整阿米巴組織，迅速做出應(yīng)對(duì)。

科學(xué)設(shè)計(jì)阿米巴組織結(jié)構(gòu)

阿米巴組織結(jié)構(gòu)圖是對(duì)阿米巴動(dòng)態(tài)的組織結(jié)構(gòu)變化進(jìn)行靜態(tài)的描述。這里所說的動(dòng)態(tài)是相對(duì)的，通常阿米巴組織確定以后，組織結(jié)構(gòu)肯定要穩(wěn)定一段時(shí)間。這時(shí)候要對(duì)阿米巴組織結(jié)構(gòu)靜態(tài)描述，即用一張表格或者一張圖標(biāo)明管理層次組織結(jié)構(gòu)圖，作為阿米巴組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一個(gè)規(guī)范化管理文件。阿米巴經(jīng)營的組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)的是立體網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)內(nèi)充滿不同形態(tài)的阿米巴小組。

根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境變化進(jìn)行調(diào)整

企業(yè)身處的環(huán)境時(shí)刻在發(fā)生變化，企業(yè)可根據(jù)市場(chǎng)變化和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)態(tài)，建立符合當(dāng)時(shí)情況的最優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)必須時(shí)刻檢查本公司的發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)在的阿米巴組織是否適應(yīng)當(dāng)前事業(yè)所處的環(huán)境。

市場(chǎng)是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的空間，市場(chǎng)的變化是決定企業(yè)興衰走向的首要條件。因此，企業(yè)要跟著市場(chǎng)變化，時(shí)刻調(diào)整阿米巴組織結(jié)構(gòu)，也即企業(yè)要走在市場(chǎng)的前面。在全球市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，只有在市場(chǎng)上領(lǐng)先對(duì)手的企業(yè)才能立于不敗之地。

市場(chǎng)和客戶改變了，阿米巴組織也要跟著變，而且這種改變要在市場(chǎng)變化之前完成。實(shí)踐證明，企業(yè)要時(shí)刻根據(jù)市場(chǎng)變化調(diào)整阿米巴組織結(jié)構(gòu)，才能獲得長遠(yuǎn)發(fā)展。

K公司是一家大型科技企業(yè)，下設(shè)若干個(gè)阿米巴組織。該公司從2010年開始，就大規(guī)模地從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。盡管該公司的制造業(yè)務(wù)仍然表現(xiàn)良好，產(chǎn)品阿米巴都能創(chuàng)造很高的利潤，但市場(chǎng)上已經(jīng)出現(xiàn)先兆，即提高硬件生產(chǎn)能力很容易，但是硬件生產(chǎn)的成功并不等于企業(yè)在未來市場(chǎng)上的成功。

當(dāng)大多數(shù)企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量相差無幾時(shí)，這時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)體現(xiàn)在服務(wù)上，服務(wù)的好壞在不同的企業(yè)會(huì)有差異，企業(yè)將越來越重視服務(wù)和服務(wù)質(zhì)量。在市場(chǎng)越來越向服務(wù)方面傾斜時(shí)，該公司注意到了這一點(diǎn)，因此，通過以客戶為維度劃分阿米巴組織，提升了客戶服務(wù)品質(zhì)，企業(yè)獲得了長遠(yuǎn)的發(fā)展。

該公司領(lǐng)導(dǎo)者意識(shí)到服務(wù)導(dǎo)向比產(chǎn)品導(dǎo)向重要，于是重點(diǎn)從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)橄蛴脩籼峁┙鉀Q方案，從提供產(chǎn)品并輔之以提供服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)槔^續(xù)提供高質(zhì)量的產(chǎn)品，還要提供以客戶為中心、以信息技術(shù)為基礎(chǔ)、旨在提高客戶生產(chǎn)率的各種高價(jià)值的解決方案。公司以此為基礎(chǔ)，重新進(jìn)行阿米巴組織劃分。

幾年以后，大部分生產(chǎn)制造企業(yè)都感到了壓力和危機(jī)，被迫紛紛轉(zhuǎn)型為服務(wù)性企業(yè)，而此時(shí)該公司已經(jīng)先于他人走了三年，服務(wù)已成為公司取得持續(xù)性增長的重要原因，是公司高速發(fā)展的主發(fā)動(dòng)機(jī)，公司有四分之三的利潤來自于服務(wù)業(yè)。

該公司的成功正在于根據(jù)市場(chǎng)變化時(shí)刻調(diào)整阿米巴組織機(jī)構(gòu)。沒有對(duì)市場(chǎng)變化的適應(yīng)性調(diào)整，沒有大規(guī)模的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，就沒有公司的今天。

任何部門都可以劃分阿米巴

企業(yè)的任何一個(gè)部門、單位都可以劃分阿米巴組織。工廠、車間中的最小基層組織也就是最小的工作單位，一個(gè)部門、一條生產(chǎn)線、一個(gè)班組都可以劃分阿米巴組織。

在企業(yè)中，每人都從屬于自己的阿米巴組織，每個(gè)阿米巴組織根據(jù)工作內(nèi)容分配的不同而規(guī)劃阿米巴組織的人數(shù)。每個(gè)阿米巴組織都是一個(gè)獨(dú)立的利潤中心，就像一個(gè)中小企業(yè)那樣進(jìn)行生產(chǎn)、經(jīng)營活動(dòng)。雖然發(fā)展戰(zhàn)略需要經(jīng)過上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的同意，但是經(jīng)營計(jì)劃、業(yè)績(jī)管理、人力資源管理等所有經(jīng)營活動(dòng)都由他們自行運(yùn)作。每個(gè)阿米巴組織都集生產(chǎn)、會(huì)計(jì)、經(jīng)營于一體，再加上各個(gè)阿米巴組織之間能夠根據(jù)市場(chǎng)需求進(jìn)行組建與解體，這樣就能讓公司對(duì)市場(chǎng)的變化做出迅捷反應(yīng)。

阿米巴組織因?yàn)楠?dú)立核算、自主經(jīng)營，需要進(jìn)行成本管理，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人千方百計(jì)地降低成本，以最少費(fèi)用完成訂單，以最少的費(fèi)用創(chuàng)造最大的價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)附加值的最大化。通過這個(gè)過程，阿米巴組織成為一個(gè)不斷挑戰(zhàn)最佳業(yè)績(jī)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。

在傳統(tǒng)的企業(yè)成本管理體系中，其主角是產(chǎn)品，焦點(diǎn)在于一個(gè)產(chǎn)品每道工序的成本；而在阿米巴經(jīng)營中，主角是以最低成本換取最大利潤的阿米巴經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，焦點(diǎn)在于阿米巴組織創(chuàng)造的附加值。

通過單位時(shí)間核算制度公式，使各個(gè)阿米巴組織甚至某個(gè)人的經(jīng)營業(yè)績(jī)變得清晰透明。阿米巴經(jīng)營是一種全員參與型的經(jīng)營體系，每位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴經(jīng)營目標(biāo)，在各自崗位上為達(dá)到目標(biāo)而不懈努力，在工作當(dāng)中實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。公司會(huì)按月公布各阿米巴組織每單位時(shí)間內(nèi)的附加價(jià)值，各個(gè)阿米巴組織當(dāng)月的經(jīng)營狀況、每個(gè)組員所創(chuàng)造的利潤及其占公司總利潤的百分比等，都一目了然。

因“業(yè)”制宜：不同行業(yè)的阿米巴劃分

中國企業(yè)導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營并且成功落地實(shí)施，離不開科學(xué)的阿米巴組織劃分。阿米巴組織劃分需要遵循“能獨(dú)立完成一道工序且能創(chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值”這一原則來實(shí)施，這是阿米巴組織劃分的立足點(diǎn)。也就是說企業(yè)可以根據(jù)服務(wù)種類、工作職能、產(chǎn)品類別、地域、工序等差異，把企業(yè)從整體上劃分為許多個(gè)能夠進(jìn)行獨(dú)立核算的阿米巴組織。

下面，我們從三種行業(yè)中各選一個(gè)部門進(jìn)行舉例，讓大家更加了解阿米巴組織劃分原則。

某品牌手機(jī)營銷部門進(jìn)行阿米巴組織劃分

某手機(jī)營銷部主要負(fù)責(zé)品牌手機(jī)的銷售工作，他們要制定手機(jī)營銷計(jì)劃并實(shí)現(xiàn)這個(gè)計(jì)劃以把手機(jī)銷售出去。因此，根據(jù)阿米巴組織劃分原則，從工作職能的角度劃分為策劃部、銷售部、客戶部、推廣部、合約部。

策劃部主要負(fù)責(zé)制定品牌手機(jī)定位推廣方案，主要有文案及圖案兩方面，于是又可以把策劃部分成文案小組與平面小組兩個(gè)阿米巴；而銷售部主要根據(jù)策劃部制定的手機(jī)品牌推廣方案進(jìn)行銷售，1個(gè)項(xiàng)目通常由3～4個(gè)小組負(fù)責(zé)，但是每個(gè)項(xiàng)目的銷售人員最好不要超過12個(gè)，這樣可以精簡(jiǎn)人員，發(fā)揮每個(gè)人的銷售潛能。分工明確能夠激發(fā)讓員工各司其職，發(fā)揮專長，從而把手機(jī)銷售出去。其他客戶部、推廣部、合約部均可實(shí)現(xiàn)獨(dú)立完成一道工序且有市場(chǎng)價(jià)值衡量，因此可以根據(jù)公司實(shí)際情況各自劃分為獨(dú)立的阿米巴，自負(fù)盈虧，從而實(shí)現(xiàn)“人人成為經(jīng)營者”這一目的。

服裝生產(chǎn)部門進(jìn)行阿米巴組織劃分

服裝生產(chǎn)部門主要根據(jù)工序的不同進(jìn)行組織劃分，服裝生產(chǎn)的基本工序流程包括：排料→裁剪→縫制→鎖眼釘扣→整燙五道工序。根據(jù)阿米巴經(jīng)營理念中的組織劃分原則，這五道工序都可以獨(dú)立完成一道工序并且能夠創(chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值，因此，我們可以將它們劃分成為五個(gè)阿米巴，每個(gè)阿米巴都有一個(gè)管理者，這個(gè)管理者根據(jù)每天制定的“單位時(shí)間核算表”來核算部門內(nèi)部的盈虧情況，當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生變化時(shí)，這個(gè)管理者可以及時(shí)做出應(yīng)對(duì)措施。

服裝生產(chǎn)部門經(jīng)過組織劃分后可以更加明確每道工序的職責(zé)，而且不同工序之間進(jìn)行買賣以取得銷售收入，也更加能夠提高員工的工作積極性與參與度，從而為企業(yè)培養(yǎng)優(yōu)秀的管理人才，可謂一舉多得。

機(jī)動(dòng)車制造車間進(jìn)行阿米巴組織劃分

機(jī)動(dòng)車制造業(yè)中有四大核心技術(shù):沖壓工藝、焊裝工藝、涂裝工藝、總裝工藝,每道工序又可以細(xì)分,比如沖壓工序可以分成沖裁、彎曲、拉深、局部成形四個(gè)基本工序；涂裝工序有漆前預(yù)處理和底漆、噴漆、烘干三個(gè)工序。

那么我們?cè)撊绾螌?duì)機(jī)動(dòng)車制造車間進(jìn)行阿米巴經(jīng)營組織劃分呢？可以從工序入手，首先把制造車間分成四個(gè)阿米巴：沖壓阿米巴、焊裝阿米巴、涂裝阿米巴、總裝阿米巴，由于沖壓部門由四道工序組成且每道工序皆可獨(dú)立核算，那我們又可以把沖壓阿米巴劃分成為沖裁、歪曲、拉深、局部成形四個(gè)小組，以此類推，把制造車間劃分成一個(gè)個(gè)阿米巴組織，明確各自職能，提高員工工作積極性與主人翁意識(shí)，自覺為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富。

本章回顧

⊙阿米巴經(jīng)營劃分是指將企業(yè)劃分為許多個(gè)阿米巴組織，通過與市場(chǎng)直接聯(lián)系的獨(dú)立核算制進(jìn)行運(yùn)營，培養(yǎng)具有管理意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)，讓全體員工參與經(jīng)營管理，從而實(shí)現(xiàn)“人人成為經(jīng)營者”的經(jīng)營方式。

⊙阿米巴組織劃分非常關(guān)鍵，是決定阿米巴經(jīng)營推行成敗的關(guān)鍵步驟。

⊙阿米巴組織可劃分為四種形態(tài)：預(yù)算型、成本型、利潤型、資本型。阿米巴組織的四種形態(tài)適用于不同的部門。

⊙對(duì)于阿米巴組織劃分，企業(yè)需要牢記非常重要的兩個(gè)要點(diǎn)，第一是戰(zhàn)略思考；第二是組織變革。

⊙我們可根據(jù)企業(yè)的特性，按照價(jià)值鏈、產(chǎn)品、區(qū)域、客戶四個(gè)維度劃分阿米巴組織，根據(jù)總部與阿米巴組織的價(jià)值定位，確立相應(yīng)職責(zé)和權(quán)力。

⊙不同的行業(yè)有不同的市場(chǎng)背景與挑戰(zhàn)，需要具體分析以做到準(zhǔn)確合理的組織劃分，但是，始終都要堅(jiān)持“能夠獨(dú)立完成一道工序并能創(chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值”這一原則，這是阿米巴組織劃分的立足點(diǎn)。