阿米巴組織的劃分是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)，它是阿米巴經(jīng)營的起點，至關(guān)重要。

阿米巴經(jīng)營的組織劃分，需要企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品或生產(chǎn)流程來明確。各級阿米巴組織獨自經(jīng)營，采用獨立核算制。這樣看似將企業(yè)由一個整體分成許多個“小集體”，似乎更難統(tǒng)一管理。其實阿米巴經(jīng)營不是單純的劃分組織，背后有著一套嚴謹而科學(xué)的劃分規(guī)則，即，企業(yè)要科學(xué)界定“阿米巴”之間的責任。

阿米巴組織的構(gòu)建乃企業(yè)經(jīng)營之本

企業(yè)戰(zhàn)略的變化會導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化，當戰(zhàn)略發(fā)生調(diào)整的時候，企業(yè)的組織構(gòu)架也必須隨之進行相應(yīng)的調(diào)整和優(yōu)化。

一個企業(yè)最怕的是不懂得變化，無法應(yīng)對市場和環(huán)境的改變。企業(yè)組織架構(gòu)沒有隨著戰(zhàn)略調(diào)整而改變，正是企業(yè)“短命”的重要因素。

中國企業(yè)要想基業(yè)長青，就必須要有一個科學(xué)、高效的組織架構(gòu)作支撐。而阿米巴組織架構(gòu)已經(jīng)被多家國內(nèi)外知名企業(yè)采用，并發(fā)揮出了強大的威力。

阿米巴經(jīng)營不是單純的劃分組織

各個阿米巴組織要把責任具體化，明確相關(guān)責任人和責任期限，這樣每個員工都很明確自己肩負的職責，出現(xiàn)問題的時候可以避免互相推諉的現(xiàn)象。另外，企業(yè)的管理層也要明確界定各個阿米巴之間的對接事項，這樣在一定程度上能夠解決阿米巴組織之間的合作問題。

我們要特別提醒的是，中國的中小型企業(yè)普遍存在企業(yè)老板獨權(quán)的模式，什么決策都要經(jīng)過企業(yè)老板來決定，這樣很大程度上制約了企業(yè)的發(fā)展規(guī)模。所以企業(yè)老板要建立阿米巴經(jīng)營哲學(xué)，適當?shù)亟o有條件的部門下放經(jīng)營管理權(quán)，讓阿米巴的管理者能獨立經(jīng)營。但這樣并不代表企業(yè)管理就是“放羊式”管理，只要企業(yè)建立明確的授權(quán)體系和完善監(jiān)督、審計機制，通過設(shè)立阿米巴推行委員會來管理，就能把各個阿米巴統(tǒng)一整合起來。

根深自然葉茂——人人成為經(jīng)營者

阿米巴經(jīng)營模式既是一套改善企業(yè)經(jīng)營狀況的經(jīng)營方式，也是培養(yǎng)企業(yè)管理人才的高效管理體系。阿米巴經(jīng)營模式最大的利益點在于：為企業(yè)培育更多具有經(jīng)營意識、擅長管理的人才。

阿米巴經(jīng)營理念提倡“人人成為經(jīng)營者”，希望能最大限度地發(fā)揮員工的積極性和主動性。當企業(yè)規(guī)模不斷擴大，業(yè)務(wù)量持續(xù)提升，而且員工有了經(jīng)營意識，具備管理能力，企業(yè)就要為員工提供足夠的平臺，發(fā)揮集體的智慧去經(jīng)營企業(yè)。企業(yè)發(fā)展到了這一階段，進行阿米巴組織劃分就是最好的方法，把大企業(yè)劃分為許多個獨立的阿米巴組織，從員工中選取合適的管理者來經(jīng)營阿米巴。這樣，公司由一個經(jīng)營者變成許多個經(jīng)營者共同管理公司，既提高了員工的工作效率，也能更好地宏觀調(diào)控公司的發(fā)展方向。從長遠發(fā)展來看，讓各個阿米巴自主經(jīng)營、獨立核算，就是為企業(yè)培養(yǎng)更多的優(yōu)秀經(jīng)營人才。

另外，員工在管理阿米巴組織的過程中，需要學(xué)習更多的財務(wù)、管理知識，就需要導(dǎo)入經(jīng)營會計，讓員工掌握、運用核算工具去經(jīng)營阿米巴組織。將企業(yè)經(jīng)營信息公開化，將財務(wù)會計簡單化，員工就能清楚地了解企業(yè)的經(jīng)營狀況，能夠去思考怎樣才能改善經(jīng)營。如果每一個阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人都能用經(jīng)營者的思維去思考，經(jīng)營好每一個阿米巴組織，那么企業(yè)在這個過程中就會不斷穩(wěn)固和發(fā)展。

阿米巴經(jīng)營模式是一個科學(xué)、嚴密的經(jīng)營體系，導(dǎo)入阿米巴需要循序漸進。經(jīng)營哲學(xué)打開了管理者的思維，“敬天愛人”的哲學(xué)理念也拉近了經(jīng)營者與員工的距離，只有企業(yè)上下理念一致、追求一致，企業(yè)才能向著同一個方向發(fā)展。而阿米巴管理學(xué)之組織劃分和經(jīng)營會計則是最好的利器，簡化了許多層層遞進的業(yè)務(wù)流程、提高了效率、優(yōu)化了人員結(jié)構(gòu)，從而降低經(jīng)營成本、提高效益。

責任細化更能激發(fā)企業(yè)能量

企業(yè)身處的市場環(huán)境時刻都在發(fā)生變化，必須根據(jù)市場變化和競爭對手的動態(tài)建立符合當時情況的最優(yōu)化組織。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須時刻檢查本公司的戰(zhàn)略方針和現(xiàn)在的組織架構(gòu)是否完善、是否適應(yīng)現(xiàn)在事業(yè)所處的環(huán)境。

稻盛和夫說：“組織劃分決定阿米巴經(jīng)營的成敗，它是起點也是終點！”為在公司踐行“追求銷售額最大化和經(jīng)費最小化”的原則，稻盛和夫把組織結(jié)構(gòu)進行了細分，并使其獨立成為一個核算單位，即“阿米巴組織”，然后在每個阿米巴組織安排負責人進行領(lǐng)導(dǎo)。阿米巴領(lǐng)導(dǎo)在得到企業(yè)管理層認可后，將負責全面經(jīng)營管理，對阿米巴組織的整個生產(chǎn)經(jīng)營活動進行決策，計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)，并對阿米巴成員進行激勵，以實現(xiàn)其任務(wù)和目標。

阿米巴組織劃分不僅能夠細分工作職能，為企業(yè)培養(yǎng)具有管理能力和戰(zhàn)略意識的優(yōu)秀人才，還能夠讓企業(yè)高層實時掌握每個阿米巴之間的經(jīng)營動態(tài)，靈活應(yīng)對市場變化。

阿米巴組織劃分需要遵循“能夠獨立完成一道工序并創(chuàng)造市場價值”這一原則，即能夠做到“服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略、最大限度劃小、獨立核算、獨立完成業(yè)務(wù)、責權(quán)利一致”，從而把企業(yè)整體劃分為一個個能夠自主經(jīng)營、獨立核算、自負盈虧的阿米巴組織。

由于企業(yè)組織得到了細分，基層的阿米巴組織也能夠最大限度地發(fā)揮公司整體的能量。更重要的是，企業(yè)進行阿米巴組織劃分之后，由于責任細化，員工會萌生一種經(jīng)營自家企業(yè)的意識，工作更加積極主動，從而在公司中傳遞源源不斷的正能量。

劃分阿米巴組織的兩大依據(jù)

對于劃分阿米巴組織的依據(jù)，我們主要關(guān)注兩點：

第一，能否形成獨立的經(jīng)營核算表。

第二，一定要選出合適的阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人。

形成獨立的經(jīng)營核算表

阿米巴經(jīng)營核算表是阿米巴經(jīng)營落地的重要工具。劃分阿米巴組織的依據(jù)，首先就要看能否形成獨立的經(jīng)營核算表。阿米巴經(jīng)營核算表可以透視企業(yè)經(jīng)營狀況。

阿米巴經(jīng)營核算表的設(shè)計需要切合企業(yè)的產(chǎn)品特性，確保阿米巴經(jīng)營核算表數(shù)據(jù)的精確性，這樣才能從經(jīng)營數(shù)據(jù)中真實地反映經(jīng)營情況。而且企業(yè)要普及阿米巴經(jīng)營核算表的學(xué)習，讓全體員工都能看懂和填制。

阿米巴經(jīng)營核算表包括阿米巴組織的收支情況，可以讓阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人一目了然地了解阿米巴每小時產(chǎn)出多少附加價值。通過對阿米巴經(jīng)營核算表的業(yè)績目標與實際業(yè)績進行比較，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人可以實時地掌握事先制定的銷售目標、生產(chǎn)目標、經(jīng)費支出目標等的實際進展情況，隨時采取必要的改進措施。

選出阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人

企業(yè)導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營，還要選出阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)人。阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人需要具備經(jīng)營意識與經(jīng)營能力兩方面的條件，需要對經(jīng)營結(jié)果負責，需要付出比普通員工更多的努力，也能夠?qū)⒔?jīng)營目標逐漸分解到日常的工作行為中。企業(yè)要選出具備經(jīng)營意識的人才作為阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人將產(chǎn)生強烈的責任感和使命感，他們憑借著自己的意志設(shè)定目標、開展經(jīng)營。同時，還能調(diào)動阿米巴成員，讓他們意識到這是自己的組織，自己需要發(fā)揮潛能，提高工作效率，為自己所在的阿米巴組織做出貢獻。

只對利潤負責讓阿米巴組織更有效率

阿米巴組織劃分必須拋開“行政組織架構(gòu)”的固有觀念。每個阿米巴組織都應(yīng)該為“利潤”負責，而不是只對“動作”負責，只有將經(jīng)營壓力釋放到每個阿米巴組織之中，才能真正培養(yǎng)出具有經(jīng)營意識的人才。

阿米巴組織與通常的行政組織架構(gòu)不同，由于阿米巴組織實施獨立核算，成本和盈利意識極強，很容易迅速成長起來。那些極為優(yōu)秀的阿米巴組織經(jīng)過經(jīng)營實踐的檢驗后，就可能發(fā)展成為獨立部門，甚至成為一種嶄新的事業(yè)組織。因此，企業(yè)CEO的作用就是合理安排好組織的變革，并且在組織中起到全面的協(xié)調(diào)作用。

要構(gòu)建阿米巴經(jīng)營模式下的組織系統(tǒng)，我們要先分析阿米巴組織與行政組織的本質(zhì)異同，再了解其工具和操作方式。

傳統(tǒng)行政組織架構(gòu)的不足之處

在傳統(tǒng)職能式的企業(yè)管理模式下，層級式的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一旦確定，就會在長時間內(nèi)保持不變。在這種組織結(jié)構(gòu)中，人與人、角色與角色之間的關(guān)系是確定的，即下級向上級匯報工作，上級向下級發(fā)布行政命令，每個職能部門有確定的崗位職責，部門內(nèi)員工的工作重復(fù)且單一，因此，對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)模型呆板且僵化。

在柏明頓的客戶中，有一家企業(yè)在進行阿米巴組織劃分之前主要采用功能型組織結(jié)構(gòu)，該公司有下列職能部門：生產(chǎn)部、銷售部、市場部、財務(wù)部、研究與發(fā)展部、人力資源部等。各部門獨立性很小，均由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)直接進行管理，即企業(yè)實行集中控制和統(tǒng)一指揮。這種傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是直線管理、一級對一級負責、責權(quán)分明、機制簡化、號令統(tǒng)一，確實便于統(tǒng)一管理，提高了內(nèi)部專業(yè)化程度，同時這種組織結(jié)構(gòu)使得決策權(quán)掌握在高層管理者的手中。

但是，當企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生了很大的變化，如原有市場利潤率出現(xiàn)下降，同時企業(yè)規(guī)模不斷擴大，這種組織結(jié)構(gòu)的缺陷就會日漸暴露：高層領(lǐng)導(dǎo)們由于陷入了日常生產(chǎn)經(jīng)營活動而負擔較重，缺乏精力考慮長遠的戰(zhàn)略發(fā)展。且行政機構(gòu)越來越龐大，各個部門橫向聯(lián)系薄弱，各部門協(xié)調(diào)越來越難，造成信息和管理成本上升，并且導(dǎo)致各個職能部門的成員注重部門目標而不是企業(yè)的整體目標。若溝通不力則會導(dǎo)致部門間的矛盾，進而使工作效率受到影響。

阿米巴組織架構(gòu)的可取之處

阿米巴組織是以工作流程為中心而不是以部門職能來構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)。由于企業(yè)組織架構(gòu)得到了細分，最基層的阿米巴組織也能夠最大限度地發(fā)揮公司整體的能量。更重要的是，企業(yè)全體員工經(jīng)過組織劃分后，由于責任細化，他們會萌生一種經(jīng)營自家企業(yè)的意識，工作更加積極主動，從而在公司中傳遞源源不斷的正能量。

阿米巴組織劃分不僅能夠細分工作職能，人盡其才、物盡其用，為企業(yè)培養(yǎng)有能力、有企業(yè)戰(zhàn)略意識的優(yōu)秀人才，還能夠讓企業(yè)高層實時掌握每個阿米巴組織之間的經(jīng)營動態(tài)，靈活應(yīng)對市場變化。

阿米巴組織架構(gòu)的優(yōu)點主要有：

（1）每個阿米巴組織都有自己的產(chǎn)品和市場，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能靈活自主地適應(yīng)市場出現(xiàn)的新情況，迅速作出反應(yīng)。

（2）有利于企業(yè)管理層擺脫日常行政事務(wù)和直接管理具體經(jīng)營工作的繁雜事務(wù)，而成為堅強有力的決策機構(gòu)，同時又能使各阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體效益。

（3）每個阿米巴組織自成系統(tǒng)，獨立經(jīng)營，相當于一個完整的小企業(yè)，這有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來發(fā)展儲備干部。

（4）阿米巴組織作為利潤中心，需要對阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人進行業(yè)績考核，評價每個阿米巴組織對公司總利潤的貢獻大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。

（5）按產(chǎn)品維度劃分阿米巴組織，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟規(guī)模；采用專用設(shè)備，能使個人的技術(shù)和專業(yè)知識在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大限度的發(fā)揮，因而有利于提高勞動生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟效益。

（6）阿米巴組織之間可以有比較、有競爭。由此而增強企業(yè)活力，促進企業(yè)的全面發(fā)展。各阿米巴組織自主經(jīng)營、責任明確，使得目標管理和自我控制能有效的進行，在這樣的條件下，企業(yè)管理層的管理幅度可以適當擴大。

傳統(tǒng)行政組織架構(gòu)與阿米巴組織架構(gòu)的本質(zhì)區(qū)別

隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，傳統(tǒng)行政組織架構(gòu)不可避免地面臨以下問題：溝通成本、協(xié)調(diào)成本和控制監(jiān)督成本上升；部門或個人分工的強化使得組織無法取得整體效益的最優(yōu)；難以對市場需求的快速變化作出迅速反應(yīng)等問題。

阿米巴組織架構(gòu)正是由于傳統(tǒng)行政組織模式難以適應(yīng)激烈的市場競爭和快速變化環(huán)境的要求而出現(xiàn)的。

傳統(tǒng)企業(yè)的組織架構(gòu)圖都是自上往下的矩陣圖，是一種金字塔式的等級制結(jié)構(gòu)。而阿米巴的組織架構(gòu)圖卻是自下往上的蜂巢圖，由許多個阿米巴構(gòu)成企業(yè)的組織細胞，每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心。

阿米巴組織架構(gòu)需要員工打破原有的部門界限，繞過原來的中間管理層次，直接面對顧客并向公司總體目標負責，以群體和協(xié)作的優(yōu)勢贏得市場主導(dǎo)地位，從而達到使阿米巴組織變得靈活、敏捷，富有柔性、創(chuàng)造性的目的。

與通常的行政組織架構(gòu)相比，阿米巴組織的規(guī)模普遍較小，因而靈活多變，不用擔心朝令夕改的命令會傷筋動骨。中國企業(yè)規(guī)模普遍較小，組織形態(tài)與阿米巴有著極大的相似性，非常適宜引入阿米巴經(jīng)營模式。

傳統(tǒng)行政組織架構(gòu)與阿米巴組織架構(gòu)表面看上去只有組織結(jié)構(gòu)形式不一樣，實質(zhì)上卻是阿米巴經(jīng)營哲學(xué)與領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的本質(zhì)差異。

阿米巴組織架構(gòu)比行政組織架構(gòu)更有效率

阿米巴組織的設(shè)立、成長、合并和撤銷有著嚴格的要求和標準。阿米巴經(jīng)營并不是簡單地劃分組織，阿米巴組織的建立需要能夠隨時、迅速地應(yīng)對市場的變化。

阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人一旦發(fā)現(xiàn)組織暴露出新問題，能夠立即發(fā)出命令，現(xiàn)場能夠快速做出反應(yīng)，并高效地執(zhí)行，推行改進修正的措施。這正是阿米巴經(jīng)營的優(yōu)點之一。由無數(shù)阿米巴組織構(gòu)成的企業(yè)就充滿了生機與活力，而且運營效率極高。日本京瓷公司之所以50余年沒有出現(xiàn)過虧損狀況，就緣于其極高的運營效率。

團隊的運行效率是建立在所有人的良好運行基礎(chǔ)之上的。阿米巴組織之所以效率高是因為在劃分阿米巴之初就確定了各崗位及其職能，并配備相應(yīng)的分析、監(jiān)督方式。

本章回顧

⊙中國企業(yè)要想基業(yè)長青，必須要有一個完善的組織架構(gòu)作支撐。

⊙阿米巴管理學(xué)之組織劃分和經(jīng)營會計是管理的利器，簡化了許多層層遞進的業(yè)務(wù)流程、提高了效率、優(yōu)化了人員結(jié)構(gòu)，從而降低了經(jīng)營成本。

⊙企業(yè)劃分阿米巴組織之后，由于責任細化，阿米巴負責人會萌生一種經(jīng)營自家企業(yè)的意識，工作更加積極主動，從而在公司中傳遞源源不斷的正能量。

⊙對阿米巴組織劃分的依據(jù)，我們主要關(guān)注兩點：形成經(jīng)營核算表；選出阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人。

⊙劃分阿米巴組織必須先拋開“行政組織架構(gòu)”的故有觀念。阿米巴組織架構(gòu)比行政組織架構(gòu)更有效率。

⊙阿米巴經(jīng)營組織的劃分是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)，是阿米巴經(jīng)營的起點。