每個(gè)阿米巴組織都是一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，通過(guò)與市場(chǎng)直接聯(lián)系的獨(dú)立核算制進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，讓全體員工參與經(jīng)營(yíng)管理，增強(qiáng)員工創(chuàng)造高收益的動(dòng)力，這些正是阿米巴經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)的根源。

阿米巴組織責(zé)任明確，能夠確保各個(gè)細(xì)節(jié)的透明度，這些優(yōu)勢(shì)能夠確保導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的企業(yè)茁壯成長(zhǎng)，長(zhǎng)盛不衰。

隨著企業(yè)集團(tuán)化、規(guī)?；l(fā)展，眾多企業(yè)家們也在努力尋找一種富有活力、能創(chuàng)造更高收益的經(jīng)營(yíng)模式，希望通過(guò)企業(yè)管理變革和創(chuàng)新，使企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青。

阿米巴經(jīng)營(yíng)是目前企業(yè)管理模式的一個(gè)大趨勢(shì)，國(guó)內(nèi)的集團(tuán)公司、連鎖巨頭非常需要這樣的管理模式！阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是阿米巴經(jīng)營(yíng)的根基，阿米巴經(jīng)營(yíng)的精髓是培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的人才。

當(dāng)企業(yè)追求與員工追求達(dá)到平衡一致時(shí)，就能使大家齊心協(xié)力，團(tuán)結(jié)一致，具備共同經(jīng)營(yíng)的愿望，事事從經(jīng)營(yíng)者的角度想問(wèn)題。這就是阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的主要內(nèi)容，阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)引導(dǎo)企業(yè)重視培養(yǎng)員工的經(jīng)營(yíng)意識(shí)，重視人的合力。

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的魅力

發(fā)揮每一位員工的積極性和創(chuàng)造力

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式就是將整個(gè)公司分割成許多個(gè)阿米巴組織，在阿米巴經(jīng)營(yíng)中，每個(gè)阿米巴都是利潤(rùn)創(chuàng)造者，都是利潤(rùn)主體。通過(guò)與市場(chǎng)直接聯(lián)系的獨(dú)立核算制進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，培養(yǎng)具有管理意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)，讓全體員工參與經(jīng)營(yíng)管理，從而實(shí)現(xiàn)“全員參與”的經(jīng)營(yíng)方式。

比如，制造部門的每道工序都可以成立一個(gè)阿米巴，銷售部門也可以按照地區(qū)、產(chǎn)品或客戶分割成若干個(gè)阿米巴。每個(gè)阿米巴都像一個(gè)小企業(yè)，都有經(jīng)營(yíng)者，都有銷售額、成本和利潤(rùn)。阿米巴經(jīng)營(yíng)不僅考核每個(gè)阿米巴的“巴長(zhǎng)”，而且考核每個(gè)阿米巴成員每小時(shí)產(chǎn)生的附加價(jià)值。這樣就可以真正落實(shí)“全員經(jīng)營(yíng)”的方針，就能發(fā)揮企業(yè)每一位員工的積極性和潛在的創(chuàng)造力。

明確企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式不僅是挽救企業(yè)管理困境的管理工具，更是一套合理的、完整的管理體系。阿米巴經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵，在于明確企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，并把它傳遞給每位員工。讓每位員工深刻理解阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，包括阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、阿米巴組織架構(gòu)、阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)、阿米巴組織運(yùn)行及其背后的思維方式……

如果員工對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)理解偏差，或是一知半解，那么，企業(yè)導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的結(jié)果就會(huì)流于形式，出現(xiàn)以自我為中心的情況，導(dǎo)致各個(gè)阿米巴組織之間出現(xiàn)明爭(zhēng)暗斗、各自為政、相互推諉、假公濟(jì)私、不再進(jìn)取的現(xiàn)象，甚至一些阿米巴組織為了自己的利益而損害其他部門的利益。也有可能會(huì)因?yàn)檫_(dá)成目標(biāo)的壓力過(guò)大，而導(dǎo)致員工出現(xiàn)厭倦、失望情緒。

人人成為經(jīng)營(yíng)者，全員參與經(jīng)營(yíng)

企業(yè)導(dǎo)入“人人成為經(jīng)營(yíng)者的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式”，能夠提高員工參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的積極性，增強(qiáng)員工創(chuàng)造高收益的動(dòng)力，而這些正是阿米巴經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)的根源。

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是一種使效率得到徹底檢驗(yàn)和優(yōu)化的管理系統(tǒng)，首先，它確立各個(gè)與市場(chǎng)有直接聯(lián)系的部門的經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)核算制度，把組織劃分成小的單元，采取能夠及時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的部門核算管理。

其次，積極培養(yǎng)與企業(yè)家理念一致的經(jīng)營(yíng)人才。企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)下放之后，各個(gè)阿米巴組織都產(chǎn)生“人人成為經(jīng)營(yíng)者”的意識(shí)，進(jìn)而萌生出作為經(jīng)營(yíng)者的責(zé)任感，盡可能地努力提升業(yè)績(jī)。

第三，實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營(yíng)。激勵(lì)全體員工為了公司的發(fā)展而齊心協(xié)力地參與經(jīng)營(yíng)，在工作中感受人生的意義和成功的喜悅，實(shí)現(xiàn)“全員參與的經(jīng)營(yíng)”。

同時(shí)，由于阿米巴組織責(zé)任明確，能夠確保各個(gè)細(xì)節(jié)的透明度。這些優(yōu)勢(shì)能讓導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的企業(yè)茁壯成長(zhǎng)，長(zhǎng)盛不衰。稻盛和夫創(chuàng)建的兩家世界500強(qiáng)企業(yè)之一——日本京瓷公司就是典型的案例，日本京瓷公司創(chuàng)造了神話一般的業(yè)績(jī)——50余年從不虧損，越是經(jīng)濟(jì)危機(jī)越是快速發(fā)展。

阿米巴：他行，你也行

任何事情要做得很理想，必須具備一系列前提條件，實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)也不例外。實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)所不能忽視的前提條件是：

第一，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要具有令員工敬佩的人格魅力。經(jīng)營(yíng)者必須具備為員工謀取幸福、為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和財(cái)富、為社會(huì)做重大貢獻(xiàn)的信念和追求。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者具有敬天愛(ài)人的理念是調(diào)動(dòng)員工積極性、鼓舞員工創(chuàng)造高收益的最大動(dòng)力。

第二，建立阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)里有“以心為本的經(jīng)營(yíng)”“玻璃般透明的經(jīng)營(yíng)”“動(dòng)機(jī)至善、私心了無(wú)”等內(nèi)容。各個(gè)阿米巴組織及每一個(gè)阿米巴組織成員，在為各自的阿米巴業(yè)績(jī)考慮時(shí)，如果缺乏為別人、為別的阿米巴以及為企業(yè)整體著想的“利他之心”，阿米巴經(jīng)營(yíng)的導(dǎo)入將困難重重，難以為繼。這就要求企業(yè)導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式時(shí)，需要調(diào)整利己和利他、協(xié)調(diào)部門利益和整體利益的辯證法，需要在企業(yè)內(nèi)部貫徹“作為人，何謂正確”這種高層次的哲學(xué)。

阿米巴經(jīng)營(yíng)作為全球優(yōu)秀管理模式，具有極強(qiáng)的生命力和活力。很多陷入經(jīng)營(yíng)困境的企業(yè)導(dǎo)入落地阿米巴經(jīng)營(yíng)之后，很快扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，走出泥潭。一些企業(yè)家也表示：“阿米巴經(jīng)營(yíng)是目前企業(yè)管理模式的一個(gè)大趨勢(shì)，我們公司非常需要這樣的管理模式！”

在了解阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的理念之后，下面我們就“參觀”一下阿米巴樣板企業(yè)，進(jìn)一步驗(yàn)證阿米巴經(jīng)營(yíng)的生命力。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的具體形式也可以在這些樣板企業(yè)中找到影子。這些企業(yè)的做法其實(shí)都或多或少有阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的部分或全部元素。通過(guò)了解這些企業(yè)人性化的文化以及人人成為經(jīng)營(yíng)者的管理模式，我們可以從中獲得直觀感受。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的終極難題就是：讓員工像老板一樣負(fù)責(zé)、像老板一樣收益！人人成為經(jīng)營(yíng)者！

稻盛和夫做到了、日本京瓷做到了、德勝洋樓做到了、固锝電子做到了……其實(shí)，我們也能做到！

日本京瓷：人人都成經(jīng)營(yíng)者的動(dòng)人畫卷

憑借阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，稻盛和夫使得日本京瓷企業(yè)集團(tuán)歷經(jīng)現(xiàn)代史上4次經(jīng)濟(jì)危機(jī)而屹立不倒，成為全球企業(yè)界的神話。

京瓷公司由一個(gè)個(gè)阿米巴組織構(gòu)成，還組織了一套以“阿米巴小組”為單位的獨(dú)立核算體制。每個(gè)阿米巴就像一個(gè)小企業(yè)，阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)者也就是經(jīng)營(yíng)者，需要考慮銷售額、成本和利潤(rùn)。由于利潤(rùn)中心下沉，最大限度地釋放了員工的現(xiàn)場(chǎng)創(chuàng)造力，讓人人都成了經(jīng)營(yíng)者，把大公司的規(guī)模和小公司的好處統(tǒng)攬于一身。

在京瓷公司常常出現(xiàn)這樣現(xiàn)象，為完成一個(gè)項(xiàng)目，公司里三五個(gè)人、二三十人、甚至100多個(gè)人組成一個(gè)阿米巴項(xiàng)目組。通過(guò)單位時(shí)間核算制度公式，各個(gè)部門、各個(gè)小組甚至某個(gè)人的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)都變得清晰透明。這個(gè)阿米巴項(xiàng)目組往往是獨(dú)立開(kāi)發(fā)，落實(shí)生產(chǎn)，再交付客戶。

京瓷公司倡導(dǎo)“全員參與經(jīng)營(yíng)”，讓每一位員工成為主角，打造充滿工作活力和盈利動(dòng)力的集體，每位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標(biāo)，在各自崗位上為達(dá)到目標(biāo)而不懈努力，努力工作以實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。公司依靠全體員工的智慧和努力完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展，形成人人都是經(jīng)營(yíng)者的動(dòng)人畫卷。

德勝洋樓：把農(nóng)民工都訓(xùn)練成經(jīng)營(yíng)者

德勝洋樓于1997年在蘇州成立，從事美制現(xiàn)代木結(jié)構(gòu)住宅的研究、開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)及建造，是迄今為止我國(guó)境內(nèi)唯一具有“現(xiàn)代輕型木結(jié)構(gòu)住宅施工資質(zhì)”的企業(yè)。一家建筑企業(yè)為什么會(huì)有這么大的魅力呢？答案是德勝洋樓的管理創(chuàng)新把農(nóng)民工都訓(xùn)練成經(jīng)營(yíng)者，注重“以君子示人”。

建筑行業(yè)的工人大多是農(nóng)民工，為了將農(nóng)民工改造成具有現(xiàn)代意識(shí)和職業(yè)精神的產(chǎn)業(yè)工人，《德勝公司員工讀本》對(duì)員工生活、工作有嚴(yán)格的規(guī)定。公司開(kāi)工前，所有參與施工的人員必須參加工作會(huì)議，會(huì)議重申職工守則、施工責(zé)任書(shū)、施工安全及勞動(dòng)保護(hù)措施和獎(jiǎng)懲條例。有了這套細(xì)致完善的工作守則，德勝的員工所做的就是制度范圍內(nèi)的常規(guī)工作，既提高了工作效率，又把員工的個(gè)人自律發(fā)揮到極致。

培養(yǎng)出員工的自律性，還需要管理制度來(lái)監(jiān)管，德勝公司專門成立了程序運(yùn)作中心，只管所有員工是不是按程序做事。不管是什么職務(wù)，資歷多老，不按照程序做事就一定處罰。

德勝的財(cái)務(wù)報(bào)銷辦法是一個(gè)設(shè)計(jì)精巧的程序。員工財(cái)務(wù)報(bào)銷前必須認(rèn)真聆聽(tīng)財(cái)務(wù)人員宣讀一份《嚴(yán)肅提示：報(bào)銷前的聲明》，任何時(shí)候任何人的每一次報(bào)銷都有這個(gè)程序。而且，費(fèi)用報(bào)銷不必經(jīng)過(guò)領(lǐng)導(dǎo)審批，簽上自己的名字即可，涉及證人的需加上證人的簽字。

讓員工被尊重、產(chǎn)生強(qiáng)烈歸屬感的原因還在于，德勝洋樓對(duì)管理層和員工一視同仁，敬畏勞動(dòng)。德勝洋樓成功地讓農(nóng)民工具備了職業(yè)精神，既有專業(yè)技能，也有敬業(yè)態(tài)度。

德勝公司以20余名管理者帶領(lǐng)500余名產(chǎn)業(yè)工人實(shí)踐著細(xì)節(jié)管理，取得令人矚目的輝煌成績(jī)。可以說(shuō)，正是“人人都是經(jīng)營(yíng)者”的管理模式造就了這樣的奇跡。

固锝電子：?jiǎn)T工自我控制成本、報(bào)銷不用簽批

固锝電子公司堅(jiān)持“精實(shí)管理+幸福企業(yè)”的運(yùn)營(yíng)模式。公司把“企業(yè)的價(jià)值來(lái)自于員工的幸福和客戶的感動(dòng)”作為經(jīng)營(yíng)宗旨，把“創(chuàng)建幸福企業(yè)典范”作為愿景，創(chuàng)新“家”文化管理模式，倡導(dǎo)敬天愛(ài)人，全面推行精益管理。

固锝電子公司把中華傳統(tǒng)文化的精髓——“家”文化融入到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，公司在豐富員工物質(zhì)財(cái)富的同時(shí)，也注重員工精神財(cái)富的獲得，讓員工有幸福感，從而激發(fā)出員工的工作熱情及無(wú)限創(chuàng)造力。

公司讓員工成為“家長(zhǎng)”，公司相信員工的善意，讓員工自我控制成本、報(bào)銷不用簽批。讓員工感受到信任和尊重，而不是監(jiān)督和管理。員工有了尊嚴(yán)感，內(nèi)在的工作動(dòng)力就會(huì)慢慢形成，這些動(dòng)力凝聚在一起，就會(huì)形成企業(yè)長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)力。員工受到信任和尊重就會(huì)多為企業(yè)著想，就能夠煥發(fā)出熱情和主人翁精神，就能夠把工廠當(dāng)作自己家去熱愛(ài)、去維護(hù)，也會(huì)主動(dòng)加入到精益管理的改善中，全方位實(shí)現(xiàn)費(fèi)用的最小化，達(dá)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的良性循環(huán)。

本章回顧

⊙阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是將整個(gè)公司分割成許多個(gè)阿米巴組織，在阿米巴經(jīng)營(yíng)中，每個(gè)阿米巴都是利潤(rùn)創(chuàng)造者，都是利潤(rùn)主體。通過(guò)與市場(chǎng)直接聯(lián)系的獨(dú)立核算制進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，培養(yǎng)具有管理意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)，讓全體員工參與經(jīng)營(yíng)管理，從而實(shí)現(xiàn)“全員參與”的經(jīng)營(yíng)方式。

⊙阿米巴經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵，在于明確企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，并把它傳遞給每位員工。讓每位員工深刻理解阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，包括阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、阿米巴組織架構(gòu)、阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)、阿米巴組織運(yùn)行及其背后的思維方式……

⊙實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)所不能忽視的前提條件是：第一，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要具有讓員工敬佩的人格魅力。第二，建立阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。

⊙企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的終極難題就是：讓員工像老板一樣負(fù)責(zé)、像老板一樣收益！人人成為經(jīng)營(yíng)者！稻盛和夫做到了、日本京瓷做到了、德勝洋樓做到了、固锝電子做到了……其實(shí)，我們也能做到！

案例：?jiǎn)T工普遍持股：華為式阿米巴經(jīng)營(yíng)

華為目前已經(jīng)是全球500強(qiáng)企業(yè)之一，但是，作為一個(gè)大公司來(lái)說(shuō)，華為也有自身的一些危機(jī)。面對(duì)這種危機(jī)，華為只有通過(guò)變革才能求生存。

1.危機(jī)

（1）對(duì)過(guò)往成功路徑的過(guò)分依賴，有時(shí)候，成功是失敗之母。

（2）“組織肥胖癥”：對(duì)內(nèi)外變化反應(yīng)遲鈍。

（3）“組織中年疲勞癥”：30年的企業(yè)發(fā)展期如同人到中年，活力與激情降低，變得懶惰、消極、疲憊。此時(shí)往往是從大公司通往偉大公司的生死界。所以企業(yè)需要變革、變革再變革。

2012年，華為公司決心進(jìn)一步深化改革，悄然開(kāi)始了“如何構(gòu)建華為公司自己的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式”的課題研究和實(shí)踐探索。而導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，要經(jīng)過(guò)反反復(fù)復(fù)的前期準(zhǔn)備，包括經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的形成、頂層設(shè)計(jì)等。

2．變革

（1）建立以項(xiàng)目為中心的運(yùn)作機(jī)制，激活經(jīng)營(yíng)單元。

華為公司努力做好客戶界面，以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元，有效地提升了客戶的信任，較深地理解了客戶需求，關(guān)注良好有效的交付和及時(shí)的回款?！拌F三角”的精髓是為了目標(biāo)而打破功能壁壘，形成以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式。

華為公司加快從以功能部門為中心向以項(xiàng)目為中心的運(yùn)作機(jī)制的轉(zhuǎn)變。項(xiàng)目是華為公司經(jīng)營(yíng)管理的基礎(chǔ)和細(xì)胞，只有高質(zhì)量的項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)，才有整個(gè)公司高質(zhì)量的運(yùn)營(yíng)。華為決心通過(guò)2~3年的時(shí)間，把公司從以功能部門為中心的運(yùn)作轉(zhuǎn)向以項(xiàng)目為中心的運(yùn)作。這是一個(gè)巨大的轉(zhuǎn)變，意味著將激活千萬(wàn)作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)，意味著功能部門未來(lái)就是能力中心、資源中心，而不再是權(quán)力中心。今后，華為要進(jìn)一步推動(dòng)將預(yù)算權(quán)、核算權(quán)和激勵(lì)權(quán)轉(zhuǎn)移到項(xiàng)目，切切實(shí)實(shí)激活項(xiàng)目這個(gè)最基本的經(jīng)營(yíng)單元。

（2）向基層釋放更大權(quán)力，破除官本位文化。

華為公司將進(jìn)一步推進(jìn)組織變革，下移管理重心，推動(dòng)機(jī)關(guān)從管控型向服務(wù)、支持型轉(zhuǎn)變，加大向一線的授權(quán)，讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的組織更有責(zé)、更有權(quán)；讓最清楚戰(zhàn)場(chǎng)形勢(shì)的主管指揮作戰(zhàn)，從而提高整個(gè)組織對(duì)機(jī)會(huì)、挑戰(zhàn)的響應(yīng)速度。同時(shí)，華為公司將加強(qiáng)在一線作戰(zhàn)面的流程集成，提升一線的效率，使客戶更容易、更簡(jiǎn)單地與華為公司做生意。

基層作戰(zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接“呼喚炮火”（指在項(xiàng)目管理上，依據(jù)相關(guān)條款，以毛利及現(xiàn)金流進(jìn)行授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)直接指揮“炮火”，超越授權(quán)要按程序?qū)徟?。?dāng)然“炮火”也是有成本的，誰(shuí)呼喚了“炮火”，誰(shuí)就要承擔(dān)呼喚的責(zé)任和“炮火”的成本。后方變成了系統(tǒng)的支持力量，能及時(shí)、有效地提供支持與服務(wù)，以及分析監(jiān)控。

（3）改革薪酬體系，煥發(fā)出全體干部和員工的活力。

用物質(zhì)激勵(lì)滿足團(tuán)隊(duì)對(duì)物質(zhì)渴求的饑餓感，最大程度地激發(fā)千萬(wàn)追隨者的欲望，培育雄心，遏制野心。

在外部大環(huán)境暫時(shí)難以改變的情況下，華為公司將更多地致力于工作環(huán)境的改善，進(jìn)一步增強(qiáng)整體薪酬的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，并使長(zhǎng)期激勵(lì)覆蓋到更多員工。華為希望煥發(fā)出全體干部和員工的活力，使組織生龍活虎，更好地為客戶創(chuàng)造價(jià)值。

（4）發(fā)揮戰(zhàn)略愿景的精神牽引力。

大公司與偉大公司的最重要區(qū)別在于，偉大公司是有價(jià)值觀與愿景牽引的，而華為公司已經(jīng)做到了這一點(diǎn)。

華為公司優(yōu)化相關(guān)政策，創(chuàng)造更好的企業(yè)文化氛圍，激勵(lì)優(yōu)秀員工與華為公司共同長(zhǎng)期奮斗。讓優(yōu)秀的員工，不論年齡、國(guó)籍、性別、文化背景，在華為這個(gè)平臺(tái)上都能獲得充分施展才華和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，與公司相互成就。提升管理的人性化，尊重員工、信任員工、鼓勵(lì)員工和華為共同成長(zhǎng)。

（5）進(jìn)一步強(qiáng)化以財(cái)務(wù)變革為核心的管控體系。

要求各個(gè)基層的單元都有CFO，做好管控，形成組織正副手及CFO三位一體的平衡。

（6）建立普遍持股的文化基因。

員工普遍持股是華為文化的基因，是華為管理知識(shí)型勞動(dòng)者的一個(gè)核心手段。所以，華為在發(fā)生巨大變革的時(shí)候總能夠做到風(fēng)平浪靜，因?yàn)槊總€(gè)人都是老板。

華為公司形成的“面向客戶的‘鐵三角’經(jīng)營(yíng)單元；向基層釋放更大權(quán)力；改革薪酬體系，煥發(fā)出全體干部和員工的活力；員工普遍持股，每個(gè)人都是老板”等變革措施，與阿米巴經(jīng)營(yíng)模式中的“劃分阿米巴小組、自行制訂計(jì)劃，獨(dú)立核算，持續(xù)自主成長(zhǎng)，讓每一位員工成為主角，全員參與經(jīng)營(yíng)”等，有著很多異曲同工之處。華為公司是否能夠借助阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，再次超越自我，我們拭目以待。