雇傭那些比你更好的人，然后讓他們保持下去。尋找那些胸懷壯志、不守常規(guī)的人。

——大衛(wèi)·奧格威, 現(xiàn)代廣告業(yè)先鋒

你若愛惜自身名譽，就請結交品行高尚的人；寧可煢煢孑立，也不能同流合污。

——喬治·華盛頓

身為一名領導者，最令人激動的事情之一就是有機會雇傭那些精英級團隊成員和未來的領導者進入你的團隊。但是很多雇傭和晉升流程都犯了一個大錯，我稱之為“招聘的原罪”。這個錯誤是：拿那些最優(yōu)秀技巧最嫻熟的“實干者”當作下一任領導者的最優(yōu)人選。實際情況是：一個杰出的風險分析師、會計師、機械操作師、牧師、飛行員以及其他成千上萬的“實干者”的職位技能要求，與領導一隊實干者或者領導一個剛剛合并的跨職能團隊的技能要求，是完全不同的。但是，領導者們經(jīng)常會對某些員工的優(yōu)異表現(xiàn)留下深刻的積極印象（例如，年復一年的優(yōu)秀業(yè)績、提升產(chǎn)品質(zhì)量的能力、讓公司獲益頗豐的非凡法規(guī)解讀能力），并提拔這些員工作為他們超強個人績效的獎勵。當然，也有不少經(jīng)驗豐富的實干者能夠成為令人尊敬的優(yōu)秀領導者。但是，領導者的選拔過程應該是以他們是否適合領導者職位為標準，身為實干者的杰出業(yè)績并不應對這一過程產(chǎn)生過多影響。

那么，如果你正打算雇傭一名實干者當領導者呢？我建議你還是放棄這個打算，繼續(xù)招聘那些具有成為未來領導者潛力的人。我寧可選擇一個有上進心的、學習靈活的、能夠積極改進工作環(huán)境的候選人，哪怕他只符合70%至80%的職位技能要求；也不會選擇一個具有高度嫻熟的職業(yè)技巧，卻缺乏激情和學習靈活性的候選人。我會使用我的業(yè)務來培養(yǎng)他的在職技巧，并且利用他幫助我培養(yǎng)更多的人。一名只有基礎職業(yè)技巧的候選人，無法成長為一名領導者，他很可能只是作為一名高效的團隊成員在領導崗位苦苦支撐。

開始招聘

如果你在人力資源管理部門有工作伙伴，那么你應該立刻開始利用他的技巧和經(jīng)驗來幫你選拔人才。人力資源部的家伙們可都是招聘雇傭的專家，他們擁有公司組織層面的眼光視角，可以幫助你尋找那些隱藏在組織內(nèi)部最深處的人才，或者可以給你尋找組織外部人才的目標范圍、目標環(huán)境建議。

你的人力資源部搭檔還能為你提供若干工具，幫助你評估候選人，對他們進行優(yōu)先排序，這樣你就能夠更好地了解候選人的個性、工作技巧、動機、智力、文化適應能力，以及其他你需要了解的能力。人力資源部搭檔還能夠幫助你了解公司內(nèi)部的每名候選人的工作經(jīng)歷，以及這些經(jīng)歷是如何轉化為他們的能力模型和職業(yè)道路的。

這些工具可以幫助你了解每名候選人的“欠缺之處”，了解這些欠缺是能夠通過指導來進行填補，還是最終會阻礙這名候選者獲得成功。這里有兩點你需要記?。?/p>

1、除非你試圖填補的職位是一個全新的職位（不管是在團隊中還是在公司組織中），否則你就是這個職位的專家。你應該引導幫助你的人力資源部伙伴，界定理想候選人應該具有的行為舉止和個人特征。

2、招聘和雇傭更像是藝術，而不是科學。在調(diào)查每名候選人的專業(yè)技巧以及文化適應性上，你的“膽量”將起到非常重要的作用。在雇傭和招聘上，經(jīng)驗是最好的老師，因為只有時間才能告訴你你的選擇是否正確，錯誤雇傭的代價非常昂貴。所以你應該培養(yǎng)你的“膽量”并且不斷校準其精度。

你可以毛遂自薦參加面試團隊的工作，這樣你可以學習借鑒其他面試官的行動，來磨礪自己的雇傭能力。你要問大量的問題，找到公司中最出色的篩選者，以及他最出色的原因。

招聘第一優(yōu)先因素：領導力

我認為，你應該雇傭的是那些表現(xiàn)得像個領導者的人，他們的專業(yè)技巧應該放在第二位考慮（這是我在多個不同類型的組織的不同層級職位中摸爬滾打得到的經(jīng)驗）。如果他們具備我之前寫到的領導能力（包括追隨力），那么這些領導能力將會放大他們專業(yè)能力的效果。記得要避免犯下“招聘的原罪”，當你在尋找一名杰出的（或者擁有成為杰出潛力的）領導者兼追隨者時，不要考慮那些杰出的“實干者”。當然，我并不是說他們理解并完成專業(yè)任務的能力是無關緊要的，這是他們符合職位的最低要求。不過，對那些可以提升的入門級職位來說，你應該雇傭的是領導才能和潛力，然后再使用你的商業(yè)模型進一步培養(yǎng)打造他的專業(yè)和領導力技巧。

在通用磨坊，營銷部門的招聘流程是極其嚴格的。第一輪面試包括了基于場景的智能測試、創(chuàng)新性及個性測試以及高達六種的行為基礎面試，這一切都要在一天內(nèi)完成。公司尋找的候選人，要能夠在“當天”就完成工作，更重要的是，以面試的職位為基準，他們至少要有能夠晉升兩級的潛力。當招聘團隊篩選出來自全國的MBA前十候選人時，他們知道馬上就會獲得心儀的人才了。他們將候選人范圍縮小，挑選出他們認為有潛力成為公司未來營銷主管的幾個人。真正符合他們心理預期的候選人，具有在責任和復雜度不斷增加的情況下，依舊能夠獲得優(yōu)秀業(yè)績的能力，并且能夠成功引導公司內(nèi)部政策和文化暗流。這個過程是“要獲得世界級人才”理念的結果。

那么，有哪些方法可以衡量候選人的領導力潛能呢？答案是：看他過去的經(jīng)歷。在投資中，你經(jīng)常會聽到這樣的免責聲明：“過去的表現(xiàn)并不能保證未來的業(yè)績成果?！痹谶@里，對于那些正在忙于招聘的領導者們，我要提出一句更好的格言：“幾個數(shù)據(jù)點就能形成一個趨勢?！闭堄涀?，一旦候選者們都達到了最低標準，那么你需要縮小候選范圍，只留下幾個最有資格的候選人。這時，選擇的藝術性開始大于科學性。

我建議你去找找他們過去的記錄（某些情況下你甚至要追溯到他們高中時代的記錄），看看他們是否被老師、教練、管理者甚至是他的同伴們委派以領導角色。在高中和大學時，這名候選人是否擔任過若干個運動團隊的領袖？他是否獲得過“雄鷹童子軍”的稱號？如果候選人是女性，她是否獲得過女童子軍金獎？如果他沒上過大學，那么你能從他的工作歷史或者其他活動中了解到什么？他是否一直都在爭取擔任正式的及非正式的領導角色？如果他上過大學，那么他是否擔任過宿舍管理員（美國由校方選拔學生擔任宿舍管理員）？他是否以低年級學生的身份加入了校園課外活動團隊，并且最終領導課外活動團隊獲得地區(qū)甚至全國級別的獎項、聲望？他是否能夠清楚地講述他身為領導者角色的漫長歷史？這段歷史能否不僅顯示了他個人的創(chuàng)業(yè)精神，還能展示他帶領企業(yè)或者團隊達到了一個全新的成功高度？這些記錄是你要去尋找或者詢問的。候選人每一次的回答都應該是圍繞他的領導力展開的；他談論他的團隊以及團隊成功的方式，將會顯示他的領導力風格。

同時，你還需要調(diào)查候選者們的學習方式。他們是否通過學習獲得新的技能？他們是否能夠在艱難的環(huán)境中（比如一蹶不振的市場，或者正在走下坡路的公司）依然達成優(yōu)秀的工作業(yè)績？

在人力資源管理的合法限度內(nèi)，你要探查他是如何在工作之外進行學習的。他們是具有廣泛的興趣愛好，還是只有一到兩項深度興趣愛好？這跟問題并沒有錯誤答案——唯一可能的“錯誤”是你拿二者之一作為“正確”的標準答案。那些具有最高學習靈活性的人，會用他們話題知識的廣度及熱情讓你震驚。與智能測試相比，學習靈活性是更好的領導力成功預測值。

“4E1P”模型：評估候選人

我是杰克·韋爾奇主觀模型的粉絲，尤其是當我對候選人進行主觀評估時。對每一個屬性我都使用1至10分來進行表示：

候選人是否散發(fā)出能量（Energy）？基于你對候選人的全部了解（包括非正式情況下獲得的了解，比如面試前的晚餐，或者參觀工廠時），他看起來是否具有足夠的內(nèi)部動力來驅使他不斷前進？你對他的個人能量評價如何？1至10分他能獲得幾分？

候選人是否具有激勵（Energize）他人的能力？他的存在是否“點亮了房間”，并且讓你很愉快地去了解他？他能量的火花是否傳遞給了他人？他是否能夠充滿激情地接受責任？他是性格悲觀的小驢屹耳還是樂觀自信的跳跳虎？1至10分他能獲得幾分？

候選人的答案中是否表達出了他的“界限”（Edge）——一個他在理性狀態(tài)下必然能夠達到的境界？他看起來是否能夠進行健康的內(nèi)部競爭，并且堅持不懈地追趕、超越那些外部競爭者？在他只擁有70%的預期信息時，他能否根據(jù)這些已有信息做出艱難的抉擇？他是否處事果斷？1至10分他能獲得幾分？

他是否具備單獨及與團隊合作執(zhí)行（Execute）計劃的能力，能夠實現(xiàn)完成任務、實現(xiàn)組織愿景？他是具有“影響力”的，還是一點都“不活躍”的？他是否與他人一起充分利用了他的商業(yè)頭腦和人際關系來完成“大事”？1至10分他能獲得幾分？

說了四個“E”，最后是一個“P”：這名候選人是否具有激情（Passion），在面對極小的成功可能性時依然堅持不懈，團結他人為事業(yè)而拼搏？他的激情——對工作的、對團隊的、對目標的、對事業(yè)的——是他前進的動力，尤其是在很難實現(xiàn)一個“E”甚至四個“E”時。在他講述故事時，他是否將你描繪進了他的未來愿景中？他在描述一個特定挑戰(zhàn)時，是否身體前傾屁股坐在椅子的邊緣？他是否將自己的激情，與某個大于他自己的促進因素聯(lián)系起來？不管是什么任務，他是否都能保持適度的激情？1至10分他能獲得幾分？

再次重申，這些都是主觀的衡量，同一面試團隊的不同成員會獲得不同的數(shù)值。使用這種方法，可以讓幾種重要的衡量條件集中顯示在一個數(shù)值中，這個粗糙的數(shù)值可以讓你將候選者進行某種程度上的比較。

關于招聘和雇傭，你還需要知道什么

對于每名候選人，即使他們相當缺乏經(jīng)驗，我都想知道他們達成的重要成就有什么。他們的答案，就是通往他們心理活動和工作風格的一扇門。我希望他們的答案能夠以這種框架來進行：

首先，我希望他們確切地告訴我他們做過些什么，回答應該具體并且充滿了熱情。然后，我希望他們?yōu)槲抑v解一下背景：為什么這件事如此重要，卻又難以成功？我希望他們能向我解釋他們的思考過程：他們是如何研究這個問題的，又如何得出他們的結論？對于任務需求，他們是否提高一到兩個職位等級去考慮？他們采取的是情緒取向還是理性取向？他們的思考是長期的嗎？他們的思考是戰(zhàn)略性的嗎？他們的回答會顯示他們?nèi)绾慰创耍@示他們的問題解決過程，顯示他們的邏輯思考和批判性思考能力，所以，你需要仔細傾聽并琢磨那些隱藏在他們答案字里行間中的意思。

最后，我希望他們解釋他們是如何執(zhí)行解決方案的。再一次，他們答案中顯示的內(nèi)容將遠遠超出他們對問題和挑戰(zhàn)的處理。他們會告訴你在行動中，他們允許或者要求他人承擔什么角色。你將會了解到他們?nèi)绾渭钏?。他們是否像湯姆·索亞（馬克·吐溫《湯姆·索亞歷險記》的主角，個性天真活潑，追求自由）一樣，當缺少權威時依舊能夠影響他人？他們是否足智多謀、有創(chuàng)造力？當他們描述他們?nèi)绾慰朔系K時，你可以了解他們具有的是“我能行”的心態(tài)，還是失敗主義者態(tài)度。你聽到的線索可以幫助你判斷他們的做事方法是否能在你的組織文化中獲得成功。

每個公司組織都是不同的。關鍵在于，當你通過招聘雇傭程序來“淘金”時，你需要確認你挑選的候選人能夠適應并融入企業(yè)文化，因為領導力的產(chǎn)生與文化密不可分。所以，你要告訴他公司組織的使命宗旨，并描述其價值。然后，你要向他詢問這些理念和價值是否已經(jīng)與他的生活產(chǎn)生過聯(lián)系。然后，你還要詢問他的個人使命宗旨是什么，然后仔細觀察他如何回應。

         你可以雇傭一個非常熟練、成就斐然的領導者，即使他的做事方法與公司的風格不符。你可能發(fā)現(xiàn)一個新雇傭的領導者能夠幫助你激勵團隊，為團隊和組織帶來好的改變。但是，你也可能雇傭到一個與組織文化相沖突的人，這個人最終會將你和自己帶入失敗的深淵。就此來說，雇傭更像是一門藝術而不是科學，你則要對此完全負責。所以，你需要好好鍛煉一下你的膽量了。

最后，我喜歡那些能夠在招聘過程全程（尤其是候選人不分伯仲時）與我保持經(jīng)常性聯(lián)系的候選人。雖然這種衡量方式更加主觀，但是其中也富含各種信號和信息。他是否能以專業(yè)方式來贊美我的公司和我們的工作？還是說他以一種空洞的方式來進行贊美，聽上去粗編亂造毫不真誠？他是否同時以專業(yè)身份和私人身份與我進行溝通？他講述的故事是否幫助我做出決定，讓他在成為我辦公室“鄰居”的同時也成為我家的鄰居？

我同樣也想被人需要。我希望候選人們能夠巧妙地向我表述他們的技巧非常適合這個職位，他們就是那個我正在尋找的人。我還希望看到他們的興趣與工作一致。他們是否試圖與我建立一種融洽關系？還是說在這段剛剛開始的關系中，只有我一個人在努力付出？我希望看到他們表現(xiàn)出對下一個招聘環(huán)節(jié)的興趣，并且試圖了解更多信息。我不會在這時就要求他們做出承諾，因為還為時尚早。所有我想知道的，就是他們是否有足夠的興趣，我希望看到他們的興趣大到足以進入關系的下一階段。

         “A-B-C, A-B-C”是一句專業(yè)銷售的口頭禪，意思是“永遠保持溝通，永遠保證成交”（Always-Be-Connecting, Always-Be-Closing）。我希望在招聘全程候選人都能與我保持溝通。我希望他能夠以一種微妙的方式與我“成交”，并且能夠在最后“強硬”地表明他的“成交”意愿，如果他是真的感興趣的話：“科里，我很感激你與我的談話，我從你身上學到了很多東西，也從你的團隊、這個招聘流程中學到了很多東西。我希望我是一名非常有競爭力的候選人，同時我也迫不及待地想從下一環(huán)節(jié)中學到更多?！边@些就夠了。我不希望聽到：“你愿意嫁給我嗎？”不過我倒是很希望聽到他想與我進行“下一次約會”。最好的候選人會在招聘全程保持溝通，并且表達出他們對于“軟”成交或者“硬”成交的興趣。

其他一些冒出來的想法……

當你縮小候選人范圍時，下列這些問題可能會對你的決策有所幫助：

1、他是否與組織文化相融？

2、如果是，他是否符合你的“理想”候選人條件的80%？

3、如果是，在你看來能教會他剩下的20%嗎？

4、如果是，他剩下的20%部分是否與團隊整體的“20%”有所不同？如果你雇傭他，你是依舊脆弱無助，還是說他能夠強化團隊的某處缺點，并且學習發(fā)展出職位需要的剩下那“20%”的能力？

如果候選人符合職位的技能要求，并且面對上面四個問題你都能做出肯定回答，那么這名候選人值得你試一試。

再加上回訪電話

我習慣在面試過去幾天后，給我最感興趣的候選人打一個回訪電話。在電話中我會問他們一些問題：

1、你的應聘體驗如何？

2、對評估你有任何問題嗎？

3、你覺得你每次面試整體如何？

4、你覺得你的表現(xiàn)如何？

5、你覺得你“搞定了”什么？

6、如果可以再次來過，有什么你可以做得更好的地方？

7、你從我們身上學到了什么？

8、有什么讓你驚訝的事情嗎？

9、還有其他你想問的問題嗎？

我可能會巧妙地詢問一些面試團隊關心問題。

我發(fā)現(xiàn)，這種跟進回訪電話能讓我進一步地了解候選者的自我意識和文化融入感。同時，這也給了候選者一個機會，針對那些可能動搖面試團隊的問題進行二次演說。

你也會犯錯

不管你的招聘流程多么縝密，你總會犯下一些錯誤，雇傭一些會傷害到你職業(yè)生涯和事業(yè)的人。對此，適度的自責是好的，但是你要抑制住過于自責的沖動。還有，不要太快就放棄那些新招聘進來的人，畢竟適應一個新公司和新的企業(yè)文化會花費一些時間。

我最糟糕的一次候選人潛力評估，那是我在海軍學院就讀時，作為一名三年級學生，我接受了一項任務，內(nèi)容是評估一位名叫馬特·布朗特的大一新生，并給予他適當?shù)奶魬?zhàn)。在年輕海軍學員馬特的大一時光中，我對他極其挑剔，分派給他很多過分的挑戰(zhàn)任務。但事實證明，我糟糕的眼光和不成熟的“膽識”大錯特錯：馬特成為了一名出色的海軍水面作戰(zhàn)軍官，然后他成為了密蘇里州國務卿，并隨后當選為密蘇里州有史以來第二年輕的州長?；仡欛R特的職業(yè)歷程，我一直都為自己對他的錯誤評估而感到羞愧不已。因此，我不斷告誡自己可能會看走眼，即使對那些我十分滿意的候選人也一樣。

招聘的錯誤可是代價巨大的。一次錯誤的招聘，很可能會花費你第一年職位總薪酬的70%~80%來彌補這個錯誤，這還不包括人力成本和心理壓力。身為一名領導者，你要有責任去培養(yǎng)發(fā)展你的追隨者和團隊成員的能力，有機會去指導和招聘公司內(nèi)部候選人，有能力將新人才和新理念從公司外部引入到組織內(nèi)部。最優(yōu)秀的領導者們可以平衡這三者，堅持不懈地尋找人才，并且永遠都會尋找到那些具有領導潛力的領導職位候選人。通過“領導力透視鏡”來審視你的招聘行動，你會通過招聘及培養(yǎng)那些最優(yōu)秀的領導者來提高你的工作成果。

總結和練習

章節(jié)重點：招聘和雇傭那些首先能夠表現(xiàn)得像個領導者，并且具備你需要的重要職業(yè)技能的那些人。你需要使用嚴格的流程篩選出優(yōu)秀的候選人，這些候選人應該能夠講述許多關于他們學習靈活性以及達成非凡工作業(yè)績的工作經(jīng)歷。然后，你需要向他們介紹你的組織文化，并且評估他們是否能夠融入其中。請記住，沒有什么“完美的候選人”，就好像沒有完美的配偶一樣；只有可以成長為得力工作伙伴的候選人，如果你的選擇沒錯的話。

重點應用：首先，你必須明確你要尋找的是什么，主觀和客觀的。其次，你要與你的人力資源部伙伴合作，使用盡可能多的工具，廣泛撒網(wǎng)獲取盡可能多的優(yōu)秀候選人。然后，你需要縮小范圍，直至找到一名杰出的新團隊成員。招聘失誤的成本代價不菲，但是在招聘的最后階段，你可以通過觀察確定彼此的共同興趣，來提高你招聘的成功率。

個人計劃：

為了學到更多關于招聘和雇傭的知識，我要學習/閱讀/研究。

為了得到更多的專業(yè)見解、指導和建議，我會與進行聯(lián)系。

我會要求來監(jiān)督我，幫助我保持對的責任。

為了獲取那些我尚未完全掌握的要素/能力的相關經(jīng)驗，我會在(日期)之前去做。

?盧·阿德勒，《啟用智慧者：業(yè)績型杰出團隊建設》（Hire With Your Head: Using Performance-Based Hiring to Build GreatTeams）

?拉姆·查蘭，《成功領導者的八項核心能力》

?杰夫·柯文，《我比別人更認真》

?羅伯特·W·伊欽格，《100件人力資源管理需要知道的事情》（100 Things You Need to Know: Best Practices for Managers and HR）

?馬爾科姆·格拉德威爾，《新男孩網(wǎng)絡：工作面試到底能告訴我們些什么》（“The New-Boy Network、” ）《紐約客》雜志， (2000年五月二十九日)

?馬爾科姆·格拉德威爾，《異類：不一樣的成功啟示錄》

馬爾科姆·格拉德威爾，《天才迷思》（“The Talent Myth、” ）《紐約客》雜志，（2002年七月二十二日）

?史蒂芬·亨特、《成功雇傭：員工評估與雇員選擇的藝術與科學》（ Hiring Success: The Art and Science of Staffing Assessment andEmployee Selection、）

?弗蘭克·倫茨，《贏:從平凡到卓越》

?艾德·邁克爾斯，海倫·漢德菲爾德瓊斯，貝絲·艾克斯羅德，《人才戰(zhàn)爭》（The War for Talent）

?勞倫斯·J·彼得，雷蒙德·赫爾，《彼得原理》

?丹尼爾·平克，《全新銷售 : 說服他人,從改變自己開始》