傅盛

我一直相信互聯(lián)網(wǎng)顛覆的不僅僅是商業(yè)模式，也將顛覆企業(yè)自己的組織形式。我也經(jīng)常和我同事說，一家公司絕不僅僅是把產(chǎn)品放在網(wǎng)上就成為互聯(lián)網(wǎng)公司，而是應(yīng)該把互聯(lián)網(wǎng)的平等、自由、開放、分享融入自己公司的文化?？上В乙簿褪钦f說而已。

對(duì)于產(chǎn)品互聯(lián)網(wǎng)化，我是堅(jiān)定的實(shí)踐者。對(duì)于組織體系的互聯(lián)網(wǎng)化，我一直以業(yè)務(wù)為先做借口不敢大刀闊斧。之所以如此，根本的原因還是原有的組織體系運(yùn)轉(zhuǎn)得不錯(cuò)，我已然成為既得利益者，一旦改變，恐懼便不請(qǐng)自來。

所以，當(dāng)我第一次聽說宗毅打通特斯拉南北充電之路時(shí)，就覺得這是一個(gè)神人，敬仰無比。玩著就把事情干了，還打造了自我的品牌，這真是互聯(lián)網(wǎng)組織化最好的實(shí)踐，比只會(huì)動(dòng)動(dòng)口頭的我，強(qiáng)太多。

后來，有幸見了這個(gè)神人，聽了他更多的裂變創(chuàng)業(yè)理論并且得知他正在全力實(shí)踐，我就不僅僅是敬仰了，突然發(fā)現(xiàn)一個(gè)殘酷的事實(shí)擺在了我的面前：互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品只是互聯(lián)網(wǎng)的先機(jī)，而互聯(lián)網(wǎng)的組織模式才是根基，這個(gè)根基，居然被新來者直接切入了。

由此，我又認(rèn)識(shí)到了更殘酷的現(xiàn)實(shí)：過去十多年，我們這幫起點(diǎn)很低的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者正是抓住了傳統(tǒng)行業(yè)從業(yè)者對(duì)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的不了解，彎道超車，成為所謂的朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)。現(xiàn)在，互聯(lián)網(wǎng)反過來成為基礎(chǔ)行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者成了既得利益者。傳統(tǒng)行業(yè)的人為了活下去，他們用著更激進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)組織模式重新武裝自己，再加上豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，會(huì)不會(huì)成為新一代的互聯(lián)網(wǎng)顛覆者？

被顛覆者要成為顛覆者，三十年河?xùn)|，三十年河西，這個(gè)時(shí)代真好玩。這本書，也許可以幫我們找到成為新的顛覆者的機(jī)會(huì)。我也在認(rèn)真拜讀。