比強大對手更可怕的事情

企業(yè)機制要提前設立，等到出問題時再補救，將為時已晚。

——宗毅

你的企業(yè)為什么留不住人？

中國傳統(tǒng)企業(yè)的組織形態(tài)非常類似于江湖聚義的土匪結構。因為土匪的激勵機制簡單粗暴，他們重義氣多于重利益；他們的信條是江湖聚義，義字當頭。當感情維系成為組織管理的主流時，整個團隊的結構就變得很脆弱。一旦遇到外界的沖擊，要么臨陣倒戈，要么內部政變。

而傳統(tǒng)的私人企業(yè)老板在人事管理上也是感情維系為主，小恩小惠為輔。所以私企老板的管理壓力很大，一方面監(jiān)管底下的人干活不能偷懶，另一方面盯著所有的人有沒有“叛變”的跡象。最后就會造成一個結果，所有的下屬都不太能干，真正能干的人全都辭職當老板去了。這就是傳統(tǒng)組織遇到的最大問題：如何留住能力很強的核心人才？或者說用何種激勵方式解決優(yōu)秀人才心里的痛點？這個問題值得我們每一位實業(yè)老板思考，因為傳統(tǒng)企業(yè)轉型，最缺的就是人才。

互聯(lián)網是傳統(tǒng)管理的紅色警戒

互聯(lián)網時代，信息越來越趨于對稱。傳統(tǒng)組織的老板靠忽悠和恐嚇難以阻止創(chuàng)業(yè)型員工離開。當信息和資源能夠自由流動的時候，封閉型組織設立的屏障就變成了一組玻璃墻，普通人利用互聯(lián)網完全可以穿透這道脆弱的障礙去連接看得見的資源。傳統(tǒng)組織的封閉型管理基本失效，企業(yè)老板再也不能靠信息不對稱來制約自己的員工。原來是籠絡加愚民，現(xiàn)在是高薪留任，即便企業(yè)的人工成本與日俱增，但還是不能降低優(yōu)秀人才的離職率。

原來在個體組織中，老板就是爺，是獨一無二的權威。打工者都有極度的不安全感和自卑感。每個“宰相”都有一個皇帝夢，過去叛變不成是要殺頭，而現(xiàn)在最多是破產，但凡有能力的人都想傾其所有去做老大。最核心的問題是企業(yè)所有權問題，而不是你給他多少錢的問題。管理權再大，畢竟不是自己家的東西，如果哪天犯了錯，還是要被炒，所以當下屬的始終都缺乏安全感。

2004年，當時我剛創(chuàng)業(yè)兩年就遭遇到了一次高管離任的危機，離職的是芬尼的銷售總監(jiān)，也是創(chuàng)始團隊四位核心成員之一。當創(chuàng)始人沒有企業(yè)所有權的時候，就會有分山頭排座次的江湖心態(tài)。打江山的時候也流過血，拼過命，到頭來這個企業(yè)跟他一點關系都沒有。當時這位營銷總監(jiān)開發(fā)了國內80%的業(yè)務，他覺得業(yè)務都是他做的，宗毅有什么了不起，他自己也可以做老板。

最后他在外面成立了一家跟芬尼一模一樣的公司，而且把當時芬尼的生產部部長和技術骨干一并挖走。傳統(tǒng)企業(yè)離職的高管在創(chuàng)業(yè)時有兩樣東西是他會從原公司帶走的，第一是人才，因為創(chuàng)業(yè)公司要組建新架構，用新人不如用老同事，第二是客戶資源，因為他最了解公司的成本結構和人際往來，挖墻腳最便利。所以高管離職創(chuàng)業(yè)，尤其是創(chuàng)始人分裂做同類型的公司是最危險的，比一個強大的對手可怕得多。

互聯(lián)網是傳統(tǒng)集權組織的紅色警戒線。創(chuàng)業(yè)型員工始終都是要創(chuàng)業(yè)的，肯定留不住。合伙人制最終會替代個體壟斷成為新的組織方式。對于企業(yè)，如何建立一套機制來排解現(xiàn)有組織的陣痛是我們這些傳統(tǒng)企業(yè)老板內心的焦慮。

沒有組織機制，未來就沒有保障

為什么大多數江湖組織抗分裂能力弱，是因為組織沒有在統(tǒng)一利益的基礎上形成新的規(guī)則和契約。在傳統(tǒng)的江湖組織中，領導人必須是從一個勝利走向另一個勝利，如果老大稍有差錯，就會遭遇權威上的質疑，不是被彈劾就是引起組織的分裂和動蕩。

也不是所有的江湖組織都不堪一擊，進行過體制設計的結構也可以做得很結實。例如座山雕，在組織內設立了擔保人制度。

創(chuàng)始人團隊里面任何一位可以舉薦團隊以外的人才進入核心層，但是必須給對方擔保，一旦被擔保方出現(xiàn)問題，擔保人就要承擔連帶責任。這樣團隊內部既有競爭關系，又是一個利益共同體，而且人才可以源源不斷地涌進。為什么這伙土匪能想出這樣細致巧妙的機制來運行組織？原因很簡單，如果他們出一點差錯，丟的不是錢而是命。土匪機制的底層邏輯是性命攸關的利益共同體，頂層制度是負連帶責任的人性博弈，對制度的共尊共榮是超越人治的最高權威，風險共擔、富貴共享是組織的核心價值觀。

所以企業(yè)內部結構的穩(wěn)定不在于組織方式，而取決于制定何種機制。馬云說，有一套好的制度，平凡的人在一起可以干偉大的事；一套壞的制度，好人也會變壞。

任何組織在運行中都必須有一套機制來保障。就像一個國家，制度對國家的強盛比什么都重要。我在芬尼推行裂變式創(chuàng)業(yè)，不是因為想要創(chuàng)新而去做出改變，而是因為遇到危險不得不進行組織創(chuàng)新。所以說組織一定要建立機制，而且機制要在矛盾出現(xiàn)之前設立，不能等到出事了再進行補救，例如你的核心員工想要當老板，這很正常，在他有這個想法之前就應該準備好相應的制度，給這種員工機會，一旦他提出離職創(chuàng)業(yè)，一切可能都晚了，關鍵人員的離去對企業(yè)可能就是滅頂之災。

在今天，老板的個體利益至上失效，怎樣從一個老板變成大家是老板的轉型中讓組織平穩(wěn)過渡？用何種激勵能讓員工能夠從混日子走向自驅動？這些問題的答案將決定中國傳統(tǒng)企業(yè)到底還能活多久。

把員工變?yōu)楹献骰锇?/p>

富人即使傾家蕩產給予窮人也不能溫暖人心。窮人想要他犧牲的，并不是他的財產，而是他的驕傲。

——托克維爾

開始裂變

因為2004年的高管離職危機，我一直在思考如何避免讓此類事情再次發(fā)生，而且要想辦法把剩下來的高管團結起來。企業(yè)遇到核心人員出走，一定先要穩(wěn)定人心。稍有不慎，就會讓人心惶惶的內部出現(xiàn)裙帶效應，群體離職都是因為善后的問題沒有處理好才發(fā)生的。

在2005年，芬尼生產的游泳池熱泵（泳池恒溫除濕系統(tǒng)）里面有一個重要的配件——鈦管換熱器，可以有機會自己生產，按公司往常的做法，成立一個新的車間生產就行了，但是這次我想以此為契機，把所有螞蚱系在一根繩上。

第一步，拋磚引玉

首先，我把公司的6個高管叫在一起開了個會，讓他們和我及其另一個原始股東張利共同出資成立一家公司生產鈦管換熱器，經過簡單計算，利潤確實比較高。另外，芬尼作為天使客戶采購新公司生產的配件，為配件工廠提供足量的訂單?？傊?，無論怎么算，新成立的公司都不會賠錢。而且只要投入幾十萬元，以后就可能做大做強。老板在畫餅的時候，員工通常的心態(tài)是囚徒困境，表面上異口同聲，但內心是矛盾的，如果同意出資，萬一賠了是有苦說不出；如果不投入，那老板肯定覺得自己跟他不是一條心。

第二步，軟硬兼施

通常老板拋磚引玉，再加上熱情鼓動，當時在場的人基本都會頭腦發(fā)熱，但是稍作清醒，99%的人都會退卻。打工者的心態(tài)是——面對投資往往不敢，遇到投機傾家蕩產。果不其然，當時在場的6位高管中的5位第二天都跟我說不想投資。我也不氣餒，軟硬兼施，各個擊破。最后游說了4個人投資，其中一個人投資10萬元當了總經理，其他3個人每人投入5萬元當了股東，我和聯(lián)合創(chuàng)始人共出資35萬元，最終這個公司實際出資60萬元起家。

這些人第二天異口同聲地反悔，是因為當天晚上他們在一起開過小會，互相約定誰都不參與。面對這種情況，老板如果對產品有信心，可以找到這個聯(lián)盟最弱的環(huán)節(jié)進行突破，往往懂產品和技術的人最容易公關。因為他們懂產品，對市場有信心，但是不想得罪同事所以不敢出頭。在他們搖擺不定的時候說服是比較容易的，最后擔任新公司總經理的正是芬尼的生產部部長。

第三步，“坐地分贓”

新公司成立后第一年，由于總經理是大股東，于是拼了命地干活，只用了7個月就把新產品試制成功，比預期足足提前了一年，并且當年純利潤就超過100萬元。年底，我和張利決定，把紅利的一半分掉。股東投入5萬元的股本，一年后就收回了，這時的狀態(tài)就像強盜坐地分贓一樣刺激，大家像撿到錢一樣興奮。所以老板在激勵政策的制訂上一定要比員工期望的多，要么不分，要給就比他想要的更多，這種激勵才能產生勢能，干活的會更加拼命，沒有參與的只有羨慕嫉妒恨，以后老板再推行新的政策，所有人都會樹立信心，一呼百應。

當第一步做成后，以后說什么大家都會信。所以組織改革一定要走出成功的第一步，老板就算從自己口袋掏錢倒貼也要開頭彩。因為第一次的成功，芬尼種下了裂變創(chuàng)業(yè)的基因，自2006年以后每年開一家新公司。這不但形成了穩(wěn)定的現(xiàn)金流，最大的作用是讓老員工出去創(chuàng)業(yè)獲得更多的收益，騰出的位置讓有能力的年輕員工可以上位注入新鮮活力，所以對企業(yè)、老員工、年輕員工都有利。

這里面有最關鍵的一環(huán)，4個高管投資，只有總經理出去創(chuàng)業(yè)，其他三個股東還是在芬尼擔任高管，不參與新公司的任何運營和決策。因為芬尼是新公司的天使客戶，兩家公司平常的溝通和磨合都需要潤滑。由于這種組織關系，股東的利益和整個流程操作的關鍵環(huán)節(jié)都緊緊重合，所以不需要監(jiān)管就可以靈活運轉。傳統(tǒng)企業(yè)老板一定要謹記一個原則：只有各方都得利的時候，組織才會平和地進行新陳代謝。

所以芬尼在組建第二個裂變公司的時候募資100萬元，其實這個公司60萬元就能做起來，為什么要多募集40萬元？因為需要把20位核心人員團結起來，每個人出5萬元，共100萬元。

私心是組織變革最大的挑戰(zhàn)

假如我們是一個襁褓中的孩子，對事物沒有任何概念性認知，我們可能對眼睛看到的一切都感到好奇，對任何好奇的東西做出的第一反應就是去觸摸，而觸摸的本質就是占有，所以《圣經》里有“原罪”一說，自私的基因是人類與生俱來的。

裂變創(chuàng)業(yè)真正的考驗是傳統(tǒng)企業(yè)老板對于舍得的理解。如果一個好的產品能夠賺很多錢，但是分給高管們任何一份紅利都會認為是增加了一份成本，這時老板的心態(tài)就是零和博弈：別人多拿走一分，我口袋里就會減少一分。如果換一個角度想，你的手下要出去創(chuàng)業(yè)，無論你怎么阻攔他都是走定了。在損失人才的前提下又增加了一個強大的對手，并且他了解你公司的很多情況。但是現(xiàn)在只要你出錢，他就給你一個投資的機會，你沒有任何損失反而年年拿紅利，這就是正和博弈。

只有想明白了出發(fā)點的不同，才能正確理解自私和取舍。我正是因為認清了這層關系所以才會舍得割肉，而且自認為做得很聰明的一點是，新成立一家公司采取了新的組織構架。因為如果在原有的公司實行，一是老公司里面的既得利益者一般會排在前面，必然會造成重要的新成員積極性受到打擊，甚至沒辦法開展工作。二是傷害了現(xiàn)有的利益格局，會使得原來的股東反對，不但使原有的組織效力退步，也容易使“合伙人制”流產。三是容易讓其他人覺得是高管離職造成老板不得不做出的妥協(xié)，這樣以后的高管要離職就等于給留下的員工發(fā)福利了。

在中國的傳統(tǒng)文化中，從來就沒有平等觀念，只有人以群分，物以類聚。這句話看似以品性來分類，但其引申義更多的是按等級和次第來劃分。人有出身的不平等，但沒有一輩子的不平等。其實結構變革是外因，員工怎樣看待自己在組織內的位置是內因。例如農奴社會，當奴隸天生認為自己就該一輩子當下等人時就沒必要實行社會平等。但是互聯(lián)網社會，草根英雄輩出，當每一個人都不甘于人下想自己當老大的時候，再進行壓抑化管理及采用封閉的組織結構就會出問題?！皠?chuàng)造一種機制，把員工變成合作伙伴，尊重并給予員工機會，包括共享企業(yè)成功的機會”——這也是芬尼的核心價值觀，員工可以成為我們的合作伙伴，而不只是員工。

50萬元可以創(chuàng)造偉大的公司

互聯(lián)網成就了小人物崛起的英雄時代。

———宗毅

傳統(tǒng)組織的窘態(tài)

中國制造企業(yè)從時間軸上可以分為兩個大的階段：

1998—2008年，國家主導經濟體制改革，外貿、投資、消費是拉動中國經濟增長的三駕馬車。中國民營企業(yè)獲得自主進出口權，制造業(yè)在中國開始蓬勃發(fā)展。

2008年至今，新的《中華人民共和國勞動合同法》（以下簡稱《勞動合同法》）施行，對解雇勞工進行了嚴格的限定，使制造企業(yè)的勞動力成本有了一定程度的上升，同時中國制造企業(yè)出現(xiàn)了產能過剩的現(xiàn)象。

傳統(tǒng)制造企業(yè)從自身來看，也完成了兩個角色的轉換：

第一個階段叫“大款”，圈地、養(yǎng)人、擴產；

第二個階段叫“流寇”，被互聯(lián)網企業(yè)擠在夾縫中求生存。

今天的制造企業(yè)為中國承擔了90%的就業(yè)崗位，其中超過6成是家族企業(yè)。這些制造業(yè)老板，有幾個明顯的特點：

（1）不改變現(xiàn)有的家族經營方式，堅持親情管理，以穩(wěn)定為重心。

（2）子承父業(yè)，但現(xiàn)金掌握在自己手中，只交經營權，不交財權。

（3）堅持資本保值，寧愿把現(xiàn)金置換成資產，也不進行生產性投資。

中小制造業(yè)老板長期的思維模式是：以老板為市場，以銀行為客戶，以籠絡為管理，以調賬為經營。這種思維是伴隨中國人情社會和倫理文化一同成長的。今天中國制造業(yè)轉型遇到最大的問題就是老板自身的問題，傳統(tǒng)的控制型組織邏輯在互聯(lián)網時代失效，企業(yè)老板是否能跟上時代是決定組織存活的基點。

從邊緣殺入，做細分市場的隱形冠軍

從創(chuàng)辦企業(yè)的第一天起，公司就選擇了一加一大于二的合伙人模式。芬尼的兩位創(chuàng)始人，我負責技術和營銷，聯(lián)合創(chuàng)始人負責財務，互補性的頂層設計讓企業(yè)的經營效力是一加一大于二。因為特性和技能的互補，合伙人之間不需要更多的磨合。企業(yè)選擇合伙人一定是個性互補，整體價值觀一致，并且總有一方相對需要妥協(xié)，這樣在企業(yè)的戰(zhàn)略決策中就不會出現(xiàn)根本沖突。在互聯(lián)網時代，自身的迭代需要變得很快，合伙人一定要同步成長，如果出現(xiàn)步調不一致，也會增加溝通的障礙。

正是因為在創(chuàng)業(yè)的時候選對了合伙人，所以在芬尼的成長中都沒有犯過致命的錯誤，任何一個偉大的公司都以幾位優(yōu)秀的創(chuàng)始人為基礎，而芬尼的發(fā)展路徑有三部曲：

第一部曲：正面攻擊，損失慘重

芬尼跟所有的小工廠一樣，靠著極少的資金開始運轉。我們的初始資本只有50萬元，注冊手續(xù)辦完后，手里的錢所剩無幾。公司運營前三年的生存期走的是貿工技的路線，第一年做代理銷售，第二年做貼牌生產，第三年做自有技術研發(fā)的新產品。

整個過程充滿崎嶇，不但遇到高管離職，而且?guī)状维F(xiàn)金流差點斷裂。因為從事的是制冷和制熱設備的生產制造，所以產品方向的選擇上范圍很廣。當時我們也犯過所有創(chuàng)業(yè)者犯過的錯誤，向行業(yè)巨無霸發(fā)起正面沖鋒，企圖通過低價銷售攫取一塊根據地。但很不幸的是，就算賠本銷售也很難撼動行業(yè)老大的領地。當時消費者進入了品牌選擇的時代，默默無名的小公司很難有立足之地。

第二部曲：聚焦細分，隱形冠軍

沖鋒受挫后，就采取多產品線策略。這時小公司常犯的第二個毛病就出現(xiàn)了，企圖依靠單一產能生產盡可能多元化的產品，這時廠家賭的是概率論，好壞產品一把抓撒向市場，總有一款產品能夠賺錢。但是這樣一來，所有單品的生產成本均上升。如果苛求毛利率只能高于市場價格銷售，就算有一款產品能夠賣得好，利潤也被其他滯銷的成品沖抵，廠家實際上是賺不到錢的。

在2005年的時候，我們才找到了正確的產品方向，向海外出口游泳池熱泵。這在行業(yè)內是個較小的市場，行業(yè)大佬不會花精力涉及，弱小的工廠因為技術原因缺乏競爭力，芬尼僅用了五年時間，就成為全世界泳池熱泵行業(yè)的老大。所以制造業(yè)企業(yè)選擇產品和市場的時候，一定要避開行業(yè)大佬們的鋒芒，從邊緣介入，并快速聚焦，單品制勝。

第三部曲：陷入困局，從線下走到線上

傳統(tǒng)企業(yè)的老板都想改革僵化的組織，讓企業(yè)迸發(fā)出新活力。尤其是互聯(lián)網時代，年輕員工上位成為企業(yè)進步的必然趨勢，但是企業(yè)老板往往很難推陳出新，總有一些老人身居高位形成強大的阻力，新的制度還沒有落地就半路夭折。老板要提拔一個新人，就必然會動一些人的蛋糕，如果霸王硬上弓，新人上任伊始就開始了嚴酷地和傳統(tǒng)勢力做斗爭的戰(zhàn)斗，結果很難預料。這兩種結果顯然是企業(yè)老板最害怕的，分析利弊后，干脆就維持原樣，所以傳統(tǒng)組織大多止步不前的原因就是沒有找到低成本新陳代謝的方式。

2008年年底開始，中國傳統(tǒng)實體企業(yè)陷入困境，產品同質化、產能過剩、勞動力成本直線上升，國外的采購力大幅減弱，利潤被人力和原料成本吞噬。新《勞動合同法》的施行讓企業(yè)不敢隨意開除員工以便縮小戰(zhàn)線保本生存。眼看改革開放三十年累積的財富被不斷回流到產業(yè)規(guī)模的維持中，很多企業(yè)老板都在抬頭看天，祈盼有一天市場能夠再次回暖。

隨著出口利潤不斷降低，原有細分市場無法繼續(xù)擴大，我對未來陷入了深深的恐慌。當時正值互聯(lián)網交易興起，網商的崛起大有席卷線下實體店鋪之勢，如果錯過互聯(lián)網，可能會與未來失之交臂。在這種無形的恐懼當中，芬尼被迫轉型。從單純的線下B2B，開始介入線上B2C的新領域。

與大多數做實體企業(yè)的老板一樣，我最初的想法只想開個官網賣東西，但不久這個幻想就破滅了，因為根本找不到合適的人才來運營線上交易。公司費盡心思從外面挖人，但是互聯(lián)網公司的人才都不愿意來傳統(tǒng)公司工作，人才的短缺是中國傳統(tǒng)企業(yè)轉型艱難很重要的一個壁壘。正是遇到人才構架的困境，才迫使芬尼后來孕育出裂變式創(chuàng)業(yè)模式來進行組織創(chuàng)新。

我當時的心態(tài)就是感覺安逸的好日子要到頭了，面對未來我們不知所措，只能被迫以身試險。稻盛和夫說：“人是很奇怪的，一旦被逼入進退維谷的境地，反倒想開了，輕松了。在改變自己心態(tài)的瞬間，人生就出現(xiàn)了轉機。”面對企業(yè)進程的岔路口很多人選擇了急流勇退，也有很多人選擇抄小道，走捷徑。只有一小部分人選擇硬著頭皮向前，邊走邊看。我也想走捷徑，但現(xiàn)實情況是沒有條件，也沒有能力選擇走近路，只能死扛。也許精彩的故事都是成功后的總結，但是殘酷現(xiàn)實造就的偉大往往粉上了一抹幸運的色彩。