想當(dāng)蘋果的富士康

你以為你的對手是友商，其實你的對手是時代。

——李善友

渠道是制造業(yè)難以言說的痛

2009年是中國制造業(yè)的轉(zhuǎn)折點。2009年之后中國經(jīng)濟進(jìn)入了低速增長期，尤其是以外貿(mào)出口為主的制造企業(yè)業(yè)績大幅下滑。這一年對很多傳統(tǒng)企業(yè)是冰火兩重天的分界線，往前一年是天堂，往后一年是地獄。芬尼也不例外，往年出口訂單年年增長，有幾年芬尼的增長超過100%，但2009年突然進(jìn)入負(fù)增長，并且當(dāng)年的趨勢證明出口企業(yè)高利潤率的好日子到頭了。當(dāng)一家單純依靠出口獲取利潤的企業(yè)遇到發(fā)展的瓶頸時，想到的第一策略就是出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷。在2009年之后，中國涌現(xiàn)了大批出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷的外貿(mào)企業(yè)，“兩條腿走路”這個詞一時間火遍了大江南北。

大批出口企業(yè)的產(chǎn)品涌向國內(nèi)市場，但是很多都不賺錢，原因是受渠道的局限。在2009年遇到外貿(mào)寒冬后，我也開始考慮芬尼產(chǎn)品進(jìn)入國內(nèi)市場。當(dāng)時出口歐洲的空氣能熱水器是銷量很好的產(chǎn)品，我打算用這款產(chǎn)品打開國內(nèi)市場。作為一家家電制造企業(yè)，幾乎從來沒有在市場上賣過任何家用產(chǎn)品，當(dāng)時我的第一反應(yīng)就是和渠道商合作。和大多數(shù)傳統(tǒng)工廠一樣，我們找到國美，對方開價每個店50萬元的進(jìn)場費，共1600個店，并且壓款兩個月以上。

也許是天生的性格原因，我絕不愿意受別人掌控。一門生意就算能賺再多錢，但是要受他人牽制，我也不會輕易去做，因此最終決定建立自有渠道。制造企業(yè)要自己賣產(chǎn)品、做品牌，就像富士康轉(zhuǎn)型做蘋果一樣讓人覺得完全不可能。當(dāng)今的傳統(tǒng)企業(yè)為什么轉(zhuǎn)型那么困難？就是因為邁不過渠道的坎。

過去是線下渠道強勢，扣點加欠款；現(xiàn)在的電子商務(wù)平臺更加強勢，不但和線下一樣苛刻，而且還需要廠家出錢購買流量，競價排名。而大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)以為電商就是從線下渠道搬到線上，實際上利潤不是多了而是更少了。傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)該明白，互聯(lián)網(wǎng)時代是用戶習(xí)慣改變交易方式，并且是流量為王，誰能夠吸引用戶流量誰就是王道。

自建渠道在初期雖然費錢、費時、費力，但是一旦建成便是一個自由王國。這次我們在遇到困難的時候不是恐慌，而是興奮，因為我們堅信企業(yè)只有在危難的時候才會想到變革，在新舊時代更替之時，中小企業(yè)才有彎道超車的機會。

互聯(lián)網(wǎng)可以賣一切

越來越多的傳統(tǒng)企業(yè)向電子商務(wù)靠攏，但是在2010年時，大型的、重服務(wù)的家用產(chǎn)品還是很難在網(wǎng)上賣。第一，物流問題是大型家用產(chǎn)品制造商面對電子商務(wù)的窘境。我們也曾糾結(jié)過這個問題，重一百公斤，高度一米八的一體式熱泵熱水器，騎三輪的快遞哥怎么送上樓？第二，安裝服務(wù)怎么辦？但是互聯(lián)網(wǎng)時代一定是最終所有的傳統(tǒng)交易都可以在網(wǎng)上進(jìn)行，這是時代的趨勢，在該變革的時候不先動身會后悔一輩子。本著在互聯(lián)網(wǎng)上賣重型設(shè)備的夢想，我們設(shè)計出理想中的公司模式。

這個模式的成立要符合以下四個原則：

（1）跨越中間渠道環(huán)節(jié)、直接面向大眾。把線下傳統(tǒng)的層級代理取締，在網(wǎng)上與用戶直接溝通。

（2）行業(yè)巨無霸不敢輕易模仿。傳統(tǒng)行業(yè)大佬在線下的渠道端都很強勢，如果為了增加銷量，貿(mào)然推動線上銷售會傷害線下渠道商的利益。這種殺敵一千、自損八百的蠢事他們不會干。

（3）優(yōu)秀的現(xiàn)金流模式——類金融模式。能夠占用上下游的資金增加周轉(zhuǎn)頻率，讓新公司用極少的自有資金可以運作。

（4）創(chuàng)建一個線上、線下協(xié)同的模式。線上吸引流量和成交訂單，線下進(jìn)行售后服務(wù)和活動體驗，純互聯(lián)網(wǎng)公司很難顛覆這種O2O模式。

理想的商業(yè)模式能夠落地的前提是有優(yōu)秀的人才去踐行，但對于制造企業(yè)，最難找的就是互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的人才。就算找到這樣的人才，充滿傳統(tǒng)文化的傳統(tǒng)企業(yè)也很難把人留住。如何找到有互聯(lián)網(wǎng)基因的人才，并能夠讓他持久地創(chuàng)造價值，成為傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型最關(guān)鍵的一步。

錢可以選出德才兼?zhèn)涞目偨?jīng)理

謀人錢財其難度僅次于奪人貞操。

——馮侖

用人民幣投票

中國從事制造業(yè)的傳統(tǒng)企業(yè)，面對互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型最缺的往往不是錢，而是人才。大多數(shù)傳統(tǒng)行業(yè)的老板對互聯(lián)網(wǎng)相對比較陌生，不知道用什么樣的人可以堪當(dāng)重任。企業(yè)內(nèi)部放眼望去，要么不知道誰有互聯(lián)網(wǎng)基因，要么覺得自己的員工都不行。通常情況下都是從互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)挖人，但大多數(shù)老板的普遍感受是挖不到真正的人才?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)的人才都不愿意到傳統(tǒng)企業(yè)工作，即使來工作也因為文化不相容很快離職。所以最后從外面請人的傳統(tǒng)企業(yè)大多數(shù)招的都是三流人才，混日子的居多，新成立的網(wǎng)絡(luò)部門運營不久便會流產(chǎn)。

同樣的問題也發(fā)生在我們身上，怎樣才能找到有互聯(lián)網(wǎng)基因的人才？前面四位裂變公司的總經(jīng)理都是任命，但對于做一家互聯(lián)網(wǎng)公司，我們開始并不知道什么人選合適。那時候也想過從外面找人，沒有招到。最后沒辦法，才想到了競賽的方式，這個想法來源于中央電視臺《贏在中國》節(jié)目。但是，問題來了，怎么選拔？我們經(jīng)常搞比賽，例如唱歌比賽，我們常會發(fā)現(xiàn)評委都是不理性的，假如女生上來唱歌，唱得很好，給9.5分；她長得很美，一激動就給了9.8分；她再會說話一些，給10分！就算是任何人做評委都會有這種感情用事的情況，為什么會這樣？因為不管誰上去，和他自身的利益不是緊密相關(guān)的，但我們要選的是股東級的總經(jīng)理，必須要嚴(yán)肅地選出真人才。

2010年年底，芬尼舉辦了內(nèi)部的第一屆創(chuàng)業(yè)大賽，PK的主題是：“假如我是互聯(lián)網(wǎng)營銷公司的總經(jīng)理?！睘榱苏{(diào)動企業(yè)內(nèi)部全員參與的熱情，我們設(shè)計了一張獨特的選票。為了這張選票，我苦苦思考了兩個月，一是下決心，因為經(jīng)營這個新公司難度很大，搞不好會傷筋動骨；二是怎樣把最合適的人選出來，而且要讓公司上上下下全力以赴地支持新公司。這張選票的設(shè)計并不復(fù)雜，一共才三行：

第一行：你選誰？例如小張；

第二行：你投他多少錢？例如5萬元；

第三行：簽上投票人的名字。

具體的評選方法：

（1）有投資資格的人只能投一票，額度根據(jù)職位高低設(shè)定上限。

（2）員工寫在選票上的金額如不兌現(xiàn)，罰款上一年年收入的20%。

（3）選民投資的人選與PK勝出者不符，有權(quán)修改人選，但只能排在候選，不保證有資格投資，同時投資比例需要打折。

（4）競選人及競選團隊要申明其個人投資額度，帶頭人投資要超過首期投資的10%以上，自己不投資不得參賽。

（5）獲得投資額最大者獲勝。

PK制下的血腥爭奪

比賽告示張貼后，揭榜的有14個隊，平均每個隊4個人，共有60多個員工參與。為什么會有這么多人報名，主要是因為前面裂變的四家公司都掙錢，它們的總經(jīng)理收入都相對較高，榜樣的力量是無窮的。同時，因為前面的案例，員工對公司要創(chuàng)立一個新的公司深信不疑，機會對每個蠢蠢欲動的人都有極大的誘惑，而且這一次不同的是：看起來人人都有機會。通常民營企業(yè)是個獨裁社會，老板認(rèn)為誰行，誰就有機會上位，老板認(rèn)為誰不行，再努力似乎也沒用，而比賽讓大家都有機會。但是大部分員工從來沒有想過一個富士康要變成蘋果有多困難。所以員工的信心對企業(yè)推行變革最為重要，如果員工對老板和企業(yè)沒有信心，不跟你玩，企業(yè)什么創(chuàng)新也推動不了。

由于參賽隊伍比較多，比賽分成了兩輪進(jìn)行。預(yù)賽進(jìn)行得異常的精彩，得益于芬尼平時的企業(yè)文化，干什么都能玩起來，最關(guān)鍵的是大家都很認(rèn)真，因為所有的人都不認(rèn)為公司在開玩笑。其實當(dāng)時我自己心中是沒底的，搞不好就草草收場了。但是比賽的結(jié)果是超出預(yù)料的，冠軍居然拿到了130萬元的員工投資，亞軍拿到了30萬元，而且方案比我原來自己心目中想象的好多了，這就是競爭的結(jié)果，這更加堅定了我把這個游戲進(jìn)行下去的信心。

在決賽的時候，我感覺本公司的評委對互聯(lián)網(wǎng)在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)應(yīng)用的判斷沒有把握，就把中歐國際工商學(xué)院從事互聯(lián)網(wǎng)和投資的同學(xué)請來做評委。中歐同學(xué)們聽說芬尼要用人民幣選總經(jīng)理，大家都很好奇，欣然接受邀請，其中甚至還有阿里巴巴的一位副總裁。

最初我感覺參加選舉的員工能夠拿到一兩百萬元的投資就很好了，所以當(dāng)時就做了一個動員：如果我們哪一位員工能夠拿到比如說100萬元，那我投給他3倍，我另外一個合伙人也投給他3倍。

比賽過程中專業(yè)評委評得非常精彩，員工意氣風(fēng)發(fā)，場面就跟噴了血一樣，最后單是員工投資就有950萬元。要是按照當(dāng)初的承諾，我就要投2850萬元給總經(jīng)理，聯(lián)合創(chuàng)始人也要投2850萬元。當(dāng)時我手里并沒有這么多現(xiàn)金，而且也覺得沒有必要投資這么多去做一個項目。于是就跟員工商量，讓他們減少投資，但是動員了幾個員工，一個都沒成功。為什么呢？有一個員工跟我說：“老大，你看前面四個項目投資，兄弟們都有收益，我職級比較低，輪不著我，這次終于輪到我了，你又不讓我投，這肯定不行?！?/p>

我最后只有整體等比例打折，把資金盤子定為1500萬元，創(chuàng)業(yè)團隊和員工投了一半，我和聯(lián)合創(chuàng)始人投了一半。當(dāng)所有人對目標(biāo)懷有堅定信心的時候，大家不會懷疑只會跟隨，而信心的形成是因為看到一個個用成功而鑄就的先例。因為群眾投資太熱情，在這樣的情況下投資新公司就變成了一種機遇，那員工在日常的工作中怎會不拼命。

用人民幣選出來的帶頭人才是德才兼?zhèn)涞?/p>

如果你面臨這樣一張選票，會把錢投給什么樣的人？

第一因素考慮的一定是人品，也就是道德水平。比如，如果某員工在芬尼的工作中曾經(jīng)有過污點，例如收受回扣，這種事情老板不一定知道，但是一定有員工知道。如果該員工參與競選，知情的其他員工不但不會投他，還會把他的劣跡告知其他選民，選民之間肯定會傳，為什么？原因很簡單，例如小A（曾經(jīng)有污點）參選，人氣很高，有不少同事都愿意投錢給小A，小B曾經(jīng)和小A在一起共事，平時小B可能會幫助小A保守秘密，但這時候因為小A曾經(jīng)的污點，小B自己不想投資給小A，而且小B不但自己不投小A，他也不希望別人投。因為如果小A最終獲勝，小B沒投小A，這個項目就和小B沒關(guān)系了，所以小B很有可能把小A的劣跡告訴其他選民。這就是為什么克林頓和萊溫斯基的桃色事件會爆出，希拉里的郵件門也會被爆出的原因，共同利益的導(dǎo)向會讓腐敗暴露，最終讓公司比較廉潔，這就是民主的力量。

第二因素是經(jīng)營能力。如果只是道德水準(zhǔn)很高，平常很會做人的候選人也不會被選中，因為最小投資的額度不是500元，而是5萬元，不可能因為哥們義氣，吃頓飯就妥協(xié)了。每個投資人都會很慎重，提前反復(fù)去了解情況，相當(dāng)于盡職調(diào)查，因為員工投錢都是為了盈利，不會因為跟你關(guān)系好就把錢投給你。

最后選出來的人，就具備了兩個特征：第一個是德，第二個是才。只有用人民幣選出來的帶頭人才是德才兼?zhèn)涞?，用其他任何辦法都靠不住。

用錢投票是最理性的選舉方式，除了可以選出德才兼?zhèn)涞娜诉€有其他的好處：

第一，可以避免賄選和拉票。第一輪票選階段，晉級的團隊還存有拉票獲勝的可能，但在決賽階段就不是輕飄飄地投票了，因為選民是投錢選出創(chuàng)業(yè)團隊。決賽的時候，外面請來的評委會參與點評，主要是為了從第三方的角度審視項目的可行性。但這不是最關(guān)鍵的，最關(guān)鍵是有投資資格的員工拿錢投票，這時不會有人因為跟參賽團隊感情好，而決定投5萬元給他們，投錢制度解決了拉票的問題。當(dāng)每個人拿自己的錢去選人的時候，一定是最認(rèn)真理性的。

第二，讓母公司的骨干員工尤其是管理層用錢投票，也把他們和新公司的利益綁定了，這很重要。因為轉(zhuǎn)型的過程中需要借用母公司的資源，而且有可能跟母公司的既得利益發(fā)生沖突，一旦母公司的主要管理者跟新公司的利益是綁定的，新公司的運營就會順暢得多。

第三，打破論資排輩。企業(yè)提拔干部往往遇到一個很麻煩的問題，就是論資排輩，下屬很難變成上司的老板，后入職的員工很難超越老員工的級別，一旦越級提拔，新任總經(jīng)理經(jīng)常會遭到老資格員工的質(zhì)疑，憑什么輪到這個新人升職，怎么著也該輪到我了吧。但是如果這個年輕人愿意拿出自己的錢來賭這個項目，而且大家也愿意陪著他一起賭，原有的排序自然被打破。例如一個經(jīng)理級的人愿意拿出100萬元，如果總監(jiān)說這個事應(yīng)該讓我來干，那也可以，有本事你也拿100萬元出來參與競選。這時候就是考驗?zāi)懥亢湍芰α?，你?jīng)常會發(fā)覺這種時候原來位高權(quán)重的員工往往不敢，因為他原有的既得利益比較大，萬一項目失敗又回不到原來的位置上，機會成本比較高。這時候他會怎么辦？我就會引導(dǎo)他，你參與競選啊，看大家投不投你，大家投你我就投你，如果你不敢參與競選，我也沒有辦法任命你。還有一種選擇就是你投資你認(rèn)為行的人，如果你不知道誰行，我給你個建議，你看××不錯吧，要不你干脆把錢投給他得了。這哥們兒想想也是，因為他看好這個項目，但他自己又不敢上，唯一的辦法就是把錢投給這個行的人。那會發(fā)生什么情況？這個人如果上去，原來這個職位高的員工自然會全力以赴支持新任總經(jīng)理的工作。老資格的員工在公司里一般會有一定的影響力，對比他在日常工作中使絆子從中作梗，和他來支持這個年輕人，效果完全不同。所以用錢投票，論資排輩的任命問題自然會被打破。

最后決賽的結(jié)果是第一名拿到了幾乎所有的員工投資，第二名只有一點點，第三名一分錢也沒有拿到。常規(guī)的比賽通常是前幾名比分很接近，但是用錢選人好壞很明顯，因為是投資真金白銀，只能投一個人，所以必須孤注一擲，最后選出來的一定就是最好的。上海潤米管理咨詢董事長劉潤先生把芬尼舉辦的創(chuàng)業(yè)大賽比作美國的民主選舉，但拿錢投票比美國選舉更進(jìn)一步，跟個人利益的深度綁定，會使投票人更加謹(jǐn)慎地對待自己的選票，最后選出的人一定是最具有創(chuàng)業(yè)能力的人。