總部到萬科深圳管理層征求意見，遭遇反彈：“劉愛明領導的深圳中海是我們的競爭對手，真槍真刀比拼多年，我們又不是競爭不過，憑什么讓他過來當我們的領導呢？”

我親自到深圳公司做解釋說服工作。

幾番努力，2002年，劉愛明加入萬科，任集團副總經(jīng)理，分管集團財務、資金、企劃以及北方區(qū)域的業(yè)務。

中海最年輕的經(jīng)理杜晶也是在“海盜行動”期間加盟萬科的。與劉愛明相比，杜晶的愛人黃焱之前曾在萬科工作，他與萬科的淵源更深。

來萬科之前，杜晶在中海香港工作，朝九晚五，星期六中午就可以回家，生活比較有規(guī)律。而萬科在深圳的樓盤時常周末開盤，開盤就意味著加班。因此，杜晶經(jīng)常來探望黃焱。作為競爭對手中海的員工，杜晶一直關注萬科人怎么做事。有一次，在開盤的前一天晚上，黃焱和同事熬夜布置樣板房。杜晶注意到這些人工作玩命，也充滿了享受生活的精神。當時樣板房里恰好有一個薩克斯，加班間歇，就有同事在那里吹了起來。萬科留給杜晶的印象是：一幫陽光、有意思又認真追求產(chǎn)品的人，萬科人做事比較簡單，“陽光”、“透明”。

“海盜行動”啟動時，杜晶已經(jīng)在中海干了10年，是設計部的負責人，很受中海器重。他一度認為自己“生是中海人，死是中海鬼”，從來沒有跟誰談過跳槽。但是，他也一直有個遺憾：從沒做過一線公司老總。

萬科第一次約談杜晶，談話很簡單：“你想來萬科嗎？”

“來了做什么呢？”

“萬科還沒有進入廣州，你來了，就去廣州公司做總經(jīng)理?！?/p>

正中下懷。萬科知道他想要什么。

“海盜行動”的工作做得很細致。萬科人力系統(tǒng)了解中海大部分骨干的背景：他的師傅是誰，與誰同批次進入中海，他的成長經(jīng)歷……以至于可以畫出一張中海的人才結構圖。

有意思的是，幾乎所有中海干部都沒和萬科談過具體薪酬，甚至萬科的人力資源部也沒給對方發(fā)過一張書面offer（工作邀請）。萬科人發(fā)現(xiàn)，中海和萬科的團隊有許多共同之處：理想主義色彩濃厚，有團隊意識，組織紀律性強，屬于完美主義者；不同的地方在于：中海的員工對于命令絕對服從，屬于集中效率型的員工，而萬科的員工往往會不拘泥于級別而提出自己的意見，屬于民主能動型的員工。

中海是施工企業(yè)出身，實行準軍事化管理，適合一個員工從最基層的崗位開始成長和進步。他們的基本功非常扎實，經(jīng)歷過非常辛苦的過程，一步一個臺階，火箭式、直升機式的升遷很少。但是，當中海人升遷到一定的職位，發(fā)展會受到制約。　比如，中海對成本的控制非常嚴格，這也意味著一點失誤就會導致巨大的壓力。

事實證明，這批來到萬科的骨干，不僅在技術層面能發(fā)揮積極作用，也彌補了萬科擴張步伐中一線公司總經(jīng)理缺乏的短板。他們大部分人在新組織里都生存得很好，流失率低于以往社會招聘的人才，其中大部分都獲得了提拔。2004年的統(tǒng)計表明：在萬科擔任一線公司總經(jīng)理的人員中，有40％來自中海。

剛到萬科時，由于國企禁止高管打高爾夫球，劉愛明曾問郁亮：“在萬科可不可以打高爾夫？”郁亮說沒問題。幾年后，解凍想起這件事情，問劉愛明：“現(xiàn)在還打高爾夫嗎？”答：“幾乎不打了，我現(xiàn)在熱衷于賽艇?！倍愅?，正是萬科近年興起的運動項目之一。