在30歲出頭時(shí)，剛從商學(xué)院畢業(yè)的我想出了一個開發(fā)職業(yè)發(fā)展和績效管理軟件的點(diǎn)子。運(yùn)用相對生疏的軟件工程技術(shù)，我設(shè)計(jì)了一個交互式原型，然后就大膽地邀請那些穩(wěn)居世界500強(qiáng)的企業(yè)的首席執(zhí)行官做我的投資者和董事會成員。令我非常高興的是，我獲得了大量世界500強(qiáng)企業(yè)首席執(zhí)行官的私人投資。后來，惠普公司成為第一家為其全體員工購買這種軟件的公司，其他人緊跟其后。

當(dāng)因承擔(dān)著巨大的期盼而產(chǎn)生壓力時(shí)，我的負(fù)向力日益活躍且開始上演各種鬧劇。公司里的同事——被我的愿景所激勵而加入我的團(tuán)隊(duì)的那些人——驚詫地發(fā)現(xiàn)我越來越不信任他人，因?yàn)槲液芏鄷r(shí)候都處于批判者模式，不再委派任務(wù)給他人。我正在違背和摧毀吸引他們加入公司的愿景，雖然他們嘗試過多次，但還是無法理解我。

那是我職業(yè)生涯中最痛苦的一天。我吃完午飯回來時(shí)發(fā)現(xiàn)了驚人的一幕，這令我立刻被沮喪情緒包圍。董事會主席、我最信任的主管、總裁，以及公司最資深的副總裁，全都圍坐在會議室里的桌子邊等我。因?yàn)闊o法理解我的所作所為，總裁和副總裁越過我直接找到了董事會主席。

大量無可辯駁的證據(jù)證明我作為一個領(lǐng)導(dǎo)者的失敗之處。我以開明領(lǐng)導(dǎo)的愿景吸引大家加入公司，現(xiàn)在卻成了一個事必躬親、不信任任何下屬甚至意圖操控一切的獨(dú)裁者。我正在威脅著公司的生存與發(fā)展。

這次經(jīng)歷是如此痛苦、如此丟臉，甚至是一種背叛，以至于我有大約一周的時(shí)間都幾乎處于一種眩暈的狀態(tài)。剛開始，我的批判者躥了出來：我信任的人怎么能這樣對我？難道他們不明白我嘔心瀝血所做的一切都是為了公司嗎？他們這樣做肯定是為了私人利益。虧得我還相信他們都是正直的人，真是錯得離譜……

正常情況下，我會強(qiáng)烈反擊或一走了之，這些行為都是我的批判者精心安排的。這一次，這兩種方法都行不通了，因?yàn)楹芏嗤顿Y商和客戶都是奔著我來的。我虧欠他們太多，因此必須留下來解決問題。我陷入了困境，只能同那些我認(rèn)為已經(jīng)背叛了我的人一起面對。

這個痛苦的局面后來被證明是我職業(yè)生涯中最有價(jià)值的一份禮物。難以忍受的痛苦和壓力迫使我轉(zhuǎn)向了正向思維，即使當(dāng)時(shí)我心中還沒有正向力與負(fù)向力的概念。我只是本能地將這種痛苦的局面轉(zhuǎn)變成能夠讓我感覺良好的局面。我必須把它變成上天的恩賜。我設(shè)想了兩種方法來應(yīng)對：第一，重建遭受重創(chuàng)的人際關(guān)系，使其變得比之前更緊密；第二，將這種局面轉(zhuǎn)變成我作為領(lǐng)導(dǎo)者的一次巨大的成長機(jī)遇。

我開始主動尋找人們身上好的一面，而不是過去被我極度挑剔的不好的一面；開始更用心傾聽他們一直努力想要告訴我的一切；親眼見證他們憑著無懈可擊的正直一次又一次地為了正確的事情——我們的集體愿景，而不是他們的私利——而不懈地努力。我逐漸相信，他們在會議室里所做的是一次充滿勇氣和關(guān)懷的行動，不僅是為了我們的集體愿景，也是為了我。最終，我與相關(guān)各方重新建立了相互信任、相互關(guān)懷和相互尊重的關(guān)系。如果說有什么不同的話，那就是這些人際關(guān)系變得比以前更加牢固。直到今天，我同那些在那個決定命運(yùn)的下午出現(xiàn)在會議室的董事會主席、總裁和副總裁仍然是好友，我對他們每個人都心存感激。

為了將這種局勢轉(zhuǎn)變成發(fā)展機(jī)遇，我不得不面對我為自己和他人所做出的諸多錯誤設(shè)想。我不得不再次直面我那令人厭惡的批判者，并努力揪出它的同謀——理智而冷傲的過度理性者。當(dāng)時(shí)，我還沒有給這些頭腦中的角色命名，但是已經(jīng)清楚地看到它們的破壞性。與此同時(shí)，我也開始發(fā)現(xiàn)我頭腦中的正向力。

這一最丟臉的職業(yè)經(jīng)歷給我?guī)砹酥T多巨大的好處，從中得到的這些教訓(xùn)在我所接受的所有心理學(xué)或工商管理學(xué)的正規(guī)教育中是學(xué)不來的。沒有那次經(jīng)歷的話，后來的我不可能成為一名成功的首席執(zhí)行官，也不可能有這本書。