新人報到，本應(yīng)低調(diào)謙遜，留個好印象，以后也好被大佬們照應(yīng)?？韶愃魉篂楹味鴣?？自然是破壞舊秩序，那么這個說法自然在他身上也不奏效了。

除了在對手巢穴內(nèi)成立自己的駐扎地這樣的小伎倆外，貝索斯一出手便差點要了那些老人家的命——亞馬遜的建立，對圖書銷售行業(yè)帶來了重大變革。

沒有過多廢話，貝索斯只是讓所有進(jìn)入亞馬遜的人看到這樣幾個場景：你要找的書，我們這不僅要有，還要讓你輕而易舉地查閱到；不僅查得到，還清晰明了供你比較選擇；不僅方便選擇，還比實體書店要便宜許多……曾經(jīng)一到書店里就因為消耗大量時間查閱所需圖書的人們頓時如遇見新大陸般被其牢牢吸引住。不言而喻，貝索斯為亞馬遜找到了一個很合理的商業(yè)模式。

其中最吸引人的，要屬貝索斯在產(chǎn)品價格上使出的魄力。作為世界上最大的“折扣商”，亞馬遜以40％的最高折扣率深深俘獲了消費者的青睞。加之，與傳統(tǒng)的零售書店25％甚至40％的退貨率相比較，亞馬遜0. 25％的退貨率讓人觀之安心。

但是，B2C模式很快便被前赴后繼的競爭對手用到爛熟，如果還只是深陷這樣同質(zhì)化模式的泥沼，亞馬遜估計早就迎來了自己的旱期。

開始蹣跚學(xué)步后，亞馬遜沒有滿足于僅靠承擔(dān)中間環(huán)節(jié)來維系自己的B2C的商業(yè)模式，而是選擇建立自己的倉儲物流體系，致力于將亞馬遜打造成大型網(wǎng)絡(luò)購物中心，并開始嘗試向其他商家提供基礎(chǔ)設(shè)置與交易平臺。

于是我們看到，除了主營的圖書業(yè)務(wù)外，貝索斯又開始著手于構(gòu)建自己的電商購物中心。此時對亞馬遜商業(yè)模式的構(gòu)建來說，最關(guān)鍵的是書籍銷售業(yè)務(wù)的完善和交易平臺的搭建。

在主營業(yè)務(wù)上，貝索斯吸納傳統(tǒng)書商的優(yōu)點，卻又依靠敏捷的反應(yīng)和成功的經(jīng)營理念迅速由一個圖書零售商變成如今的電商“巨無霸”，如今你可以在亞馬遜上找到包裝食品、洗漱用品、保健品、嬰兒用品等各類產(chǎn)品。

在貝索斯的精心設(shè)計下。亞馬遜B2C電子商務(wù)網(wǎng)站由在線購物網(wǎng)站、配送系統(tǒng)、顧客身份的確認(rèn)、貨款結(jié)算的銀行及認(rèn)證系統(tǒng)這幾部分組成，以服務(wù)費、會員費、低廉價格帶來的銷售量和點擊量三種收入為主要受益方式，將成立之初的專賣店形勢更為完善化，形成了亞馬遜獨有的專業(yè)化體系。

而僅僅如此還不夠。當(dāng)你開始接觸亞馬遜，你便會不由自主被他的一系列營銷模式牽動心神——就比如，你會心甘情愿地選擇他們的“訂閱式購物服務(wù)”。

亞馬遜專門針對一些日用品設(shè)計了自動訂購服務(wù)，購買者選擇經(jīng)常消費的產(chǎn)品，加入該服務(wù)后便可如同訂閱報紙、雜志一般，設(shè)定產(chǎn)品寄送的間隔時間，這樣每逢設(shè)定日，你都可以足不出戶便收到這些日用品，為顧客減少許多固定支出的時間及路費成本。

同時，亞馬遜為這項服務(wù)同時配備了許多誘人的優(yōu)惠條件，比如高達(dá)15％的折扣、用戶具有隨時更改或取消訂單的權(quán)利、優(yōu)先處理該服務(wù)項目的訂單和提前運送該類產(chǎn)品，以及保持該服務(wù)所包含的產(chǎn)品價格穩(wěn)定等。