一向?qū)︻櫩涂犊膩嗰R遜這一次依舊不例外。貝索斯以約13美元從出版商手中購買電子書版權(quán)，再以9. 99美元出售，這讓出版界也遭了殃。

并且，這一次貝索斯更是學(xué)會拉攏合作伙伴，比如對于傳統(tǒng)渠道出版的紙質(zhì)圖書作者來說，其最多只能得到銷售價格分成的7％到15％。而從2010年下半年開始，亞馬遜將給其售價在9. 99美元以下的數(shù)字圖書作者和出版商以70％的銷售分成。其誘惑之大，投入力度之強(qiáng)，瞬間“秒殺”許多傳統(tǒng)出版企業(yè)。

此舉一出，迅速截住原本會流向傳統(tǒng)出版商的閱讀資源，增加了Kindle的附加價值。若不是財大氣粗的蘋果又以14. 99美元定價出售電子書，意圖促使出版商從亞馬遜那里撤回圖書，傳統(tǒng)圖書行業(yè)免不了又一次被貝索斯折騰得天翻地覆。

通過穩(wěn)固主營業(yè)務(wù)而逐步走向穩(wěn)步發(fā)展的亞馬遜終于得以昂首挺胸，不僅繼續(xù)開發(fā)新的細(xì)分領(lǐng)域，同時也開始蠶食固有的市場資源。貝索斯的胃口一直不小，不論自己開創(chuàng)新領(lǐng)域還是收購其他企業(yè)，總要講究個“最”字——也許，這正體現(xiàn)了他作為電商巨頭的野心。

早在1998年，亞馬遜就將其收購的IMDb①網(wǎng)站發(fā)展為互聯(lián)網(wǎng)上規(guī)模最大、用戶最多的影視數(shù)據(jù)庫。此后其“食欲”一直未減，2009年，亞馬遜更是致力于對Zappos. com②的收購。亞馬遜通過將其建成全球最大的網(wǎng)絡(luò)鞋店業(yè)務(wù)，并在一季度內(nèi)為亞馬遜做出2億美元營收的貢獻(xiàn)。亞馬遜的這種讓“百流入江”的戰(zhàn)略，其使經(jīng)營范圍日益擴(kuò)大，營業(yè)額也日益增長。

從初步贏利，到此時的規(guī)模贏利，亞馬遜最大的一個變化即是拓展了業(yè)務(wù)板塊，讓越來越多的線下產(chǎn)品走到了線上，這令其很快成長為一個龐大的電商帝國。

這里有一個關(guān)鍵點需要注意，即何為規(guī)模贏利？

簡單說，所謂的規(guī)模贏利，就是企業(yè)以自身的某一個業(yè)務(wù)板塊為基礎(chǔ)，以此黏住更多同類業(yè)務(wù)，無論大小，一并收入囊中。有些看似蠅頭般的業(yè)務(wù)，若積聚起來，便可顯出燎原之光。

那么，企業(yè)又如何能實現(xiàn)規(guī)模贏利呢？

以中國企業(yè)為例?！白龃笞鰪?qiáng)”的理念往往被中國企業(yè)奉為圭臬，這本無錯。只是，多數(shù)中國企業(yè)只空喊口號，對自身基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)把握不夠精準(zhǔn)，片面追求速度和所謂的規(guī)模，如此一來，自然賠了夫人又折兵，成本過大，贏利面狹窄。當(dāng)然，造成中國企業(yè)難以實現(xiàn)規(guī)模贏利的因素頗多，而上述原因是桎梏之本。

貝索斯能成功實現(xiàn)亞馬遜的規(guī)模贏利，全在于其定位精準(zhǔn)、腳踏實地，夯實基礎(chǔ)再建高樓，自然穩(wěn)若泰山。

后來，亞馬遜同其他一些網(wǎng)站合作：在其他網(wǎng)站設(shè)置亞馬遜書店的網(wǎng)址鏈接。如果有人通過這些鏈接進(jìn)入亞馬遜書店并消費，這些關(guān)聯(lián)網(wǎng)站便會獲得消費額的 3%到7% 作為報酬。

這種風(fēng)險微乎其微，卻還有額外收入的廣告形式立即受到各類網(wǎng)站的歡迎，此后，亞馬遜的這種宣傳方式成長迅速，甚至推動了這樣的營銷方式在美國電商行業(yè)中的普及。