第一章提問：被忽視的管理工具

我不是不想阻止偷襲計(jì)劃，只是我無法對所有人的一致看法提出質(zhì)疑。”經(jīng)歷“豬灣事件”之后，肯尼迪重新調(diào)整了總統(tǒng)決策過程，鼓勵(lì)顧問成員提出各種不同的看法和意見，尤其重視那些與大多數(shù)人意見相左的看法。

怎樣減少日常工作的失誤

勇于提問、勤于提問不僅能夠避免類似“泰坦尼克號(hào)”、“豬灣事件”這樣的悲劇發(fā)生，還對我們?nèi)粘５男畔⒎答?、問題解決、戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、矛盾的化解、團(tuán)隊(duì)能力的提升等具有重要意義。如果我們回避這些問題，上述活動(dòng)就會(huì)受到負(fù)面影響，雖然不一定會(huì)釀成災(zāi)難性損失?，F(xiàn)為賓夕法尼亞州中部家庭保健委員會(huì)公司總裁兼首席執(zhí)行官的辛迪·斯圖爾特向我講述了一件她親身經(jīng)歷的事情：

我進(jìn)入社會(huì)的第一份工作是在一家服裝廠當(dāng)領(lǐng)班助理，職位低于領(lǐng)班，我沒有開玩笑。我的主要任務(wù)是從一個(gè)工序走到另一個(gè)工序，檢查工區(qū)內(nèi)是否存在窩工現(xiàn)象，保證每批成衣都能在交貨日期之前按時(shí)完成。沒有人把這個(gè)工作和管理崗位聯(lián)系起來。有一次，我無意中清楚地聽到幾個(gè)經(jīng)理在談?wù)摲磸?fù)出現(xiàn)在一款睡衣上的問題，他們想盡了各種辦法，但都沒有能夠徹底解決這個(gè)問題。我當(dāng)時(shí)就想，他們要是問我就好了，因?yàn)槲业膷徫浑x出問題的工序最接近，所以我最了解這個(gè)問題的癥結(jié)在哪里?？墒侵钡阶詈?，他們也沒想起來問問我。

因?yàn)闆]有向管理層之外的領(lǐng)班助理征詢相關(guān)的解決方案，上述服裝廠的經(jīng)理們失去了充分利用潛在員工智慧的機(jī)會(huì)，其解決問題的能力也隨即受到了影響。這一經(jīng)歷給斯圖爾特留下了很深的印象。

從那時(shí)起，我暗下決心，如果將來我是領(lǐng)導(dǎo)的話，我決不會(huì)因?yàn)樽约菏穷I(lǐng)導(dǎo)就自以為是。20 多年的管理工作讓我深深地意識(shí)到，我取得的很大一部分成就歸功于我在這方面的深刻認(rèn)識(shí)，我相信下屬的能力，相信他們能夠克服一切困難。同時(shí)，我也相信，那些自以為無所不知、喜歡指手畫腳的領(lǐng)導(dǎo)肯定不會(huì)有什么發(fā)展。

面對現(xiàn)實(shí)

《從優(yōu)秀到卓越》①（吉姆·柯林斯著）強(qiáng)調(diào)，如果不具備面對嚴(yán)峻現(xiàn)實(shí)的勇氣，一個(gè)企業(yè)就不可能有真正的發(fā)展。讓我們來看看波士頓紅襪隊(duì)的經(jīng)歷。

眾所周知，這個(gè)球隊(duì)已經(jīng)很長時(shí)間沒有在世界職業(yè)棒球大賽中獲勝了，可是20 世紀(jì)40 年代的紅襪隊(duì)曾是叱咤世界棒球場的一支勁旅。進(jìn)入20 世紀(jì)50 年代后，這支球隊(duì)的實(shí)力每況愈下，這主要?dú)w咎于該球隊(duì)堅(jiān)持種族歧視政策。當(dāng)其他主要聯(lián)隊(duì)爭先恐后通過招募黑人球星以進(jìn)一步提升球隊(duì)實(shí)力的時(shí)候，紅襪隊(duì)卻無動(dòng)于衷。直到后來，紅襪隊(duì)終于招募了杰基·魯賓遜（Jackie Robinson），成為最后一個(gè)招募黑人運(yùn)動(dòng)員的知名聯(lián)隊(duì)。但是，直到1959 年，才有黑人運(yùn)動(dòng)員出現(xiàn)在紅襪隊(duì)的賽場上。

種族偏見對人們有很深的影響，但是紅襪隊(duì)如此頑固地堅(jiān)持這種偏見卻是人們無法理解的。西德尼·芬克爾斯坦（Sidney Finkelstein ）在他所著的《聰明的經(jīng)理為何會(huì)失敗》（Why Smart Executives Fail ）一書中寫道：“作為紅襪隊(duì)股東的湯姆·約基（Tom Yawkey ）就是一個(gè)典型的帶有頑固偏見的人，當(dāng)他從星探那里聽說非裔球員不怎么樣或不適合參加聯(lián)賽后，他就深信不疑。

如果有人膽敢公開質(zhì)疑這一說法，尤奇就會(huì)懷疑他的棒球水平。如果領(lǐng)導(dǎo)者不提問題，他就失去了許多驗(yàn)證自己內(nèi)心的假設(shè)和偏見的機(jī)會(huì)，而這些想法很可能是種族或者消費(fèi)行為、戰(zhàn)略威脅、市場情況、產(chǎn)品質(zhì)量、員工行為等方面的偏見。”

如果領(lǐng)導(dǎo)者不提問題，我們就會(huì)根據(jù)對現(xiàn)實(shí)的片面認(rèn)識(shí)來行事。施萊辛格把那些死氣沉沉、沒有提問的氛圍、不能質(zhì)疑大多數(shù)人觀點(diǎn)的公司稱為“行尸”。他說：“一個(gè)如同‘行尸’的公司甚至不知道自己已經(jīng)是風(fēng)燭殘年—因?yàn)楣纠镆呀?jīng)形成了一種冷漠、互不關(guān)心的文化氛圍，這種公司氛圍把可能改變公司運(yùn)營和決策方式的所有信息都過濾掉了。”通用電氣公司

的前任首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇認(rèn)為，成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該“實(shí)事求是地對待問題，而不是從自己的主觀判斷出發(fā)，根據(jù)自己一相情愿的想象來處理問題”。因?yàn)闆]有人提出不同意見，當(dāng)年那些制造“挑戰(zhàn)者號(hào)”、“豬灣事件”、“泰坦尼克號(hào)”悲劇的人才根據(jù)當(dāng)時(shí)的片面判斷作出了錯(cuò)誤的決定。

諾爾·迪奇（Noel Tichy ）認(rèn)為，如果一個(gè)組織或公司內(nèi)部沒有自由提問的文化氛圍，這個(gè)組織或公司就失去了許多學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。“這不是一件小事情。

許多管理人員自己關(guān)上了了解新事物和新信息的大門。與員工在一起的時(shí)候，他們不是發(fā)號(hào)施令，就是充當(dāng)法官的角色，對別人的建議或表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)判。” 這種只說不問的領(lǐng)導(dǎo)方式會(huì)讓內(nèi)部氣氛更加沉悶，“對外界變化更加遲鈍，使員工與領(lǐng)導(dǎo)更加疏遠(yuǎn)，工作效率越來越低”。在這樣的氛圍里，領(lǐng)導(dǎo)很少與員工交流管理和技術(shù)方面的東西，員工的潛力和智慧根本得不到發(fā)揮。高級(jí)管理層以下，每個(gè)人說話都要小心翼翼。

身為陶氏化學(xué)公司（Dow Chemical ）總裁兼首席執(zhí)行官的邁克·帕克（Mike Parker ）指出，很多領(lǐng)導(dǎo)者因?yàn)椴簧朴诨虿辉敢馓釂柖恢彪y有建樹。

“我還注意到許多很有天賦的人—他們的智商要比我高得多，卻始終沒有做出什么突出的成就。他們涉獵廣泛，學(xué)富五車，談起話來旁征博引、滔滔不絕，但是卻不善于提問，所以他們雖然有豐富的理論知識(shí)，卻不了解最新的市場和技術(shù)變化。他們擔(dān)心提出的問題受到別人的嘲笑，他們不知道最天真的問題也往往是最容易打動(dòng)人的問題，因?yàn)樗梢源蜷_一個(gè)話題，拉近人與人之間的距離。”

作為終極領(lǐng)導(dǎo)工具的問題

奧克利（Oakley ）和克魯格（Krug ）把提問稱做“終極激勵(lì)工具”。他們認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)們越是善于提出有效的問題并用心傾聽對方回答，就越能夠和下屬齊心協(xié)力、共同克服各種困難，一起營造出一個(gè)積極向上的氛圍。

著有多部領(lǐng)導(dǎo)力作品的著名哈佛大學(xué)教授約翰·科特（John Kotter ）認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的主要區(qū)別在于，領(lǐng)導(dǎo)者的主要職責(zé)是發(fā)現(xiàn)問題，而管理者的主要職責(zé)是解決問題。解決問題固然重要，但是發(fā)現(xiàn)問題、提出問題的重要性也不容忽視。

彼得·德魯克在2004 年的一期《哈佛商業(yè)評(píng)論》上指出，高明的主管人員常常遵循以下9 種行事準(zhǔn)則：

. 他們經(jīng)常問：“下一步怎么辦？”

. 他們經(jīng)常問：“我們怎么辦？”

. 他們制訂行動(dòng)計(jì)劃。

. 他們勇于為自己的決定負(fù)責(zé)。

. 他們勇于為談話的結(jié)果負(fù)責(zé)。

. 他們更注重為下屬提供解決問題的機(jī)會(huì)，而不是出現(xiàn)了問題后就問題本身的責(zé)任糾纏不清。

. 他們盡量讓每一次會(huì)議都取得積極效果。

. 他們思考問題、提出問題都是以“我們”為中心，而不是“我”。

. 他們少說多聽，聽完再問。

問題就這樣通過以上這些方法得以順利解決。

另外，約翰·斯圖爾特·密爾（John Stuart Mill ）在其1843 年所著的《邏輯體系》（The System of Logic ）中一再強(qiáng)調(diào)，如果不進(jìn)行批判性思維，盲目附和眾人的一致意見，往往會(huì)出問題。“因?yàn)樗涣私庾约狠^為熟悉的一面，而對另一面知之甚少。即使他的理由可能很充分，沒有人能駁倒他，但如果他不能站在問題的對立面來反駁這些理由的話，他的觀點(diǎn)也站不住腳。”

有效提問是最重要的領(lǐng)導(dǎo)工具之一。福特汽車公司的前任首席執(zhí)行官曾經(jīng)說：“有時(shí)候多問幾個(gè)問題就可以避免走很多彎路。”

艾倫·沃策爾（Alan Wurtzel ）擔(dān)任美國電路城（Circuit City ）公司首席執(zhí)行官后，決定扭轉(zhuǎn)公司每況愈下的局面。開始時(shí)他也不知道下一步該怎么做，但他冷靜下來，沒有立即著手制訂行動(dòng)方案，而是虛心向大家請教各種有關(guān)的問題。據(jù)吉姆·柯林斯說，艾倫·沃策爾充分利用了提問的領(lǐng)導(dǎo)方式，這在大公司的首席執(zhí)行官里是不多見的。他的提問對象不僅包括高級(jí)管理層，還包括董事會(huì)。沃策爾每次作決定之前，都會(huì)不停地提問，直到清楚地了解了現(xiàn)狀及所作的決定可能帶來的影響。