艾倫·沃策爾臨危受命，將公司從瀕臨破產(chǎn)的困境中拯救出來(lái)，并將其逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)公認(rèn)的明星企業(yè)。在他上任之初，當(dāng)有人問(wèn)及公司下一步的策略時(shí)，艾倫·沃策爾語(yǔ)出驚人，他平靜地說(shuō)：“我不知道……”他沒(méi)有在下車伊始就拋出一套所謂的解決方案，而是深入到員工中去了解公司各方面的情況。有時(shí)在公共汽車上看到公司員工，他也不失時(shí)機(jī)地向?qū)Ψ秸?qǐng)教問(wèn)題。“艾倫是一個(gè)非常風(fēng)趣的人，”一名董事這樣評(píng)價(jià)他，“他提問(wèn)的方式總是那么巧妙，董事會(huì)開會(huì)的時(shí)候，他總是妙語(yǔ)連珠。每次會(huì)議我們都有不少收獲。”在會(huì)議上，沃策爾問(wèn)董事們的問(wèn)題要比所有董事問(wèn)他的還多。

在與各位成功領(lǐng)導(dǎo)者的談話中我發(fā)現(xiàn)，這些領(lǐng)導(dǎo)者都具有一個(gè)共同特點(diǎn)，

即他們?cè)敢庀騽e人說(shuō)出自己不明白的地方，都很重視提問(wèn)的作用。讓我們來(lái)看

看嘉吉公司麥芽釀造分公司的總裁道格拉斯·伊登（Douglas Eden ）的經(jīng)歷：

公司將我從海外調(diào)回后，任命我為麥芽釀造分公司的總裁，要我馬上扭轉(zhuǎn)公司業(yè)務(wù)不斷下滑的局面。何去何從，我不得不迅速作出決定，如果接受該項(xiàng)任命，我就必須想辦法迅速改變公司的現(xiàn)狀，盡快改觀公司的業(yè)務(wù)情況。我并不是有意識(shí)地要做一個(gè)喜歡提問(wèn)的領(lǐng)導(dǎo)，只是感覺(jué)有很多問(wèn)題必須要弄清楚。比如，我們是仍舊像以前一樣，做一個(gè)高效、低成本的供應(yīng)商，還是改變思路，打造一個(gè)麥芽釀造行業(yè)的高端的解決方案提供商？如果做一個(gè)釀造材料的供應(yīng)商，怎樣才能創(chuàng)造出最大利潤(rùn)？如果做解決方案提供商，我們是為客戶提供改善泡沫和口感的技術(shù)方案，還是提供供應(yīng)鏈方案？

麥芽釀造對(duì)我來(lái)說(shuō)是一個(gè)陌生的行業(yè)，所以我有很多事情不明白，但公司里的一些人想盡快讓我提出指導(dǎo)性的方案，告訴他們?cè)鯓咏鉀Q各種具體問(wèn)題。當(dāng)時(shí)，我真的不知道該從什么地方入手，也無(wú)法馬上指出公司的發(fā)展方向。好在公司內(nèi)一些人很了解麥芽釀造工藝，我們經(jīng)過(guò)共同探討，最后終于確定了公司的發(fā)展方向，即與客戶簽訂長(zhǎng)期釀造協(xié)議，

第一章提問(wèn)：被忽視的管理工具向客戶提供高附加值的釀造服務(wù)。

4 年后的今天，公司已經(jīng)成為行業(yè)內(nèi)的成功企業(yè)。這一成就很大程度上要?dú)w功于我們的提問(wèn)能力。我們公司是一家大型綜合企業(yè)，很多情況下需要互相溝通，一起來(lái)尋找解決問(wèn)題的正確方案。

艾倫·沃策爾和道格拉斯·伊登都敢于在面對(duì)不熟悉的問(wèn)題時(shí)說(shuō)“我不知道”，從不羞于向別人請(qǐng)教，他們善于和其他人合作，共同解決存在的問(wèn)題。正如柯林斯所說(shuō)：“領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)從優(yōu)秀走向卓越并不意味著憑空臆想出一套解決方案，然后鼓動(dòng)大家去執(zhí)行你的‘救世良策’，而是要放下架子，深入到眾人中間，充分了解各方面的信息，然后提出問(wèn)題，作出最理想的決定。”

另外一個(gè)善于提問(wèn)的領(lǐng)導(dǎo)者是邁克爾·阿伯拉肖夫（Michael Abrashoff）。在擔(dān)任美國(guó)裝備最先進(jìn)的驅(qū)逐艦的艦長(zhǎng)時(shí)，享有“草根領(lǐng)導(dǎo)”之稱的邁克爾·阿伯拉肖夫徹底改革了“本福德號(hào)”（USS Benfold ）驅(qū)逐艦的作業(yè)流程。他采用的方法并不復(fù)雜，但卻起到了令人難以置信的效果。在阿伯拉肖夫20 個(gè)月的艦長(zhǎng)生涯中，他對(duì)75% 的軍艦預(yù)算資金進(jìn)行了調(diào)整，為海軍節(jié)省了140 萬(wàn)美元的開支。在此期間，該軍艦的各項(xiàng)作戰(zhàn)指標(biāo)達(dá)到了美國(guó)太平洋艦隊(duì)有史以來(lái)的最高水平，其手下官兵的晉升比率是海軍平均水平的2.5 倍。他還將海軍的部署訓(xùn)練周期從52 天縮至短短的19 天。在上一任艦長(zhǎng)為期一年的任職期間，共有28 人受到了紀(jì)律處分，其中23 名水兵因?yàn)楸г贡惩炊徽{(diào)派做其他簡(jiǎn)單的工作，而僅有2 名士兵是因?yàn)榻】翟虮徽{(diào)離原來(lái)崗位的；1/3 的新兵在服役的第一階段還沒(méi)有結(jié)束就離開了軍艦，在第二個(gè)值班航次結(jié)束之際，只有54% 的官兵留了下來(lái)。而在邁克爾·阿伯拉肖夫擔(dān)任該艘軍艦艦長(zhǎng)期間，在第一個(gè)值班結(jié)束之際，“本福德號(hào)”上所有的官兵都踴躍報(bào)名執(zhí)行第二次值班。據(jù)估計(jì)，單是避免水兵流失這一項(xiàng)，1998 年，邁克爾·阿伯拉肖夫就為美國(guó)

海軍節(jié)省了160 萬(wàn)美元的經(jīng)費(fèi)。

是什么原因使得邁克爾·阿伯拉肖夫在不到20 個(gè)月的時(shí)間里讓這艘軍艦的士氣發(fā)生了奇跡般的變化？據(jù)他自己說(shuō)，他的秘訣是不停地問(wèn)問(wèn)題，認(rèn)真傾聽(tīng)對(duì)方的回答，根據(jù)大家提供的情況采取對(duì)策。上任之際，他與軍艦上的300 名官兵分別進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)15~20 分鐘的單獨(dú)談話。他向每個(gè)人提出了3 個(gè)問(wèn)題：“你最喜歡這艘艦上的哪一點(diǎn)？”“你最不喜歡它的哪一方面？”“如果你是艦長(zhǎng)，你怎么改變這一狀況？”

邁克爾·阿伯拉肖夫隨即迅速采取了行動(dòng)，他把調(diào)查中獲得的積極性建議和創(chuàng)意付諸實(shí)施。他意識(shí)到，原有的規(guī)章制度已經(jīng)過(guò)時(shí)了，如果繼續(xù)照搬過(guò)去機(jī)械、僵化的條例，官兵們的士氣不會(huì)得到任何根本性的改善。

邁克爾·阿伯拉肖夫逐漸摸索出了一套全新的管理方案，他授予了下屬很多權(quán)力，特別注意激發(fā)他們對(duì)本職工作的熱愛(ài)，激發(fā)他們的榮譽(yù)感。

在“本福德號(hào)”擔(dān)任艦長(zhǎng)期間，每當(dāng)下屬的工作沒(méi)有做好的時(shí)候，我會(huì)盡量抑制自己的沖動(dòng)，讓自己冷靜下來(lái)。這時(shí)候，我會(huì)暗暗問(wèn)自己3 個(gè)問(wèn)題：是不是事先沒(méi)把事情交代清楚？提供的時(shí)間和資源是否充足？在此之前是不是進(jìn)行過(guò)必要的訓(xùn)練？后來(lái)，我發(fā)現(xiàn)80% 的情況下，我都不同程度地負(fù)有責(zé)任。后來(lái)，我調(diào)整了自己的工作方式，情況大為改觀。

邁克爾·阿伯拉肖夫?qū)娕炆显械拿恳粭l規(guī)則都要進(jìn)行仔細(xì)推敲。當(dāng)某位軍官或水兵來(lái)找他，請(qǐng)他批準(zhǔn)他們的請(qǐng)求或在文件上簽字時(shí)，他的第一個(gè)問(wèn)題總是：“還有沒(méi)有其他辦法？”

如果對(duì)方回答說(shuō)，“以前一直這樣做”，我就會(huì)說(shuō)，“以前的辦法不一定是最好的，想一想其他更好的辦法”。

這樣，人們就會(huì)認(rèn)真思考這個(gè)問(wèn)題。過(guò)一會(huì)兒，他們會(huì)向我解釋這樣做的原因，或者他們已經(jīng)想出了更好的解決辦法。這種辦法經(jīng)常讓那些軍官們非常惱火，但卻在整個(gè)軍艦上營(yíng)造了一種懷疑一切的氛圍，讓所有官兵養(yǎng)成了一種敢于探索新方法、勇于創(chuàng)新的做事風(fēng)格。

高明的問(wèn)題成就高明的領(lǐng)導(dǎo)

多請(qǐng)教、多提問(wèn)已經(jīng)成為21 世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)們走向卓越、取得成功的重要保證。被公認(rèn)為20 世紀(jì)杰出領(lǐng)導(dǎo)者的彼得·德魯克指出，過(guò)去的領(lǐng)導(dǎo)者或許只需擅長(zhǎng)發(fā)布各種指示或命令即可，但是未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者還必須善于提出問(wèn)題?？萍及l(fā)展日新月異，社會(huì)變化的節(jié)奏越來(lái)越快，從前嚴(yán)格的上下級(jí)的層級(jí)關(guān)系已經(jīng)不適用于今天的發(fā)展要求。由于社會(huì)的飛速發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)也不能解決所有問(wèn)題，也沒(méi)有人能夠解決當(dāng)今遇到的各種復(fù)雜問(wèn)題。

戴爾電腦公司創(chuàng)始人和領(lǐng)導(dǎo)者邁克爾·戴爾也非常推崇提問(wèn)這種領(lǐng)導(dǎo)方法。

“多問(wèn)問(wèn)題可以激發(fā)你的靈感，最終增強(qiáng)組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。”戴爾說(shuō)。他還特別提倡向公司內(nèi)的每一個(gè)人學(xué)習(xí)，他通過(guò)在公司內(nèi)進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查，了解了大量有用信息。“我們?cè)诠ぷ餍再|(zhì)類似的各部門問(wèn)同樣的問(wèn)題，然后將他們的回答進(jìn)行比較，如果某一個(gè)部門與某個(gè)中型公司的回答結(jié)果大體相當(dāng)，我們就讓他們之間相互交流，用這種方法，將這種交流活動(dòng)推廣到整個(gè)公司。”

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該營(yíng)造一個(gè)讓員工敢于實(shí)事求是地回答問(wèn)題的環(huán)境，如果公司里沒(méi)有這種環(huán)境，人們一般就不會(huì)敞開心扉，不愿向別人暴露自己的弱點(diǎn)，也就不可能毫無(wú)隱瞞地吐露那些對(duì)自己不利的事情。如果缺乏信任和坦誠(chéng)，人們就不愿意和你交流他們的真實(shí)感受和自己遇到的問(wèn)題。這樣的話，你就無(wú)法了解他們的困難，更不可能幫助他們解決這些困難。馬歇爾·戈德史密斯（Marshall Goldsmith ）是一名頂尖的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)師，他定期向其客戶傳授提問(wèn)的技巧。在《好問(wèn)、善學(xué)、模仿與成長(zhǎng)》一文中他寫道：

將來(lái)，有效的領(lǐng)導(dǎo)者將經(jīng)常性地請(qǐng)求下屬提出建議，并積極從員工的建議中發(fā)現(xiàn)新的創(chuàng)意。除了員工，未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者還要學(xué)會(huì)向利益相關(guān)者征詢看法、建議和意見(jiàn)。現(xiàn)有和潛在的客戶、供應(yīng)商、團(tuán)隊(duì)成員、跨部門員工、直接下屬、管理人員、其他組織成員、研究人員和實(shí)踐先驅(qū)者也是未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者重要的信息來(lái)源。領(lǐng)導(dǎo)者提問(wèn)的方式多種多樣，比如，他們可以通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估、滿意度調(diào)查、電話交流、語(yǔ)音郵件、電子郵件、互聯(lián)網(wǎng)和衛(wèi)星聯(lián)網(wǎng)等形式提問(wèn)，當(dāng)然也可以面對(duì)面提問(wèn)。

提問(wèn)最顯著的好處是獲得創(chuàng)意和新穎的見(jiàn)解，另外，正如戈德史密斯所

說(shuō)：“領(lǐng)導(dǎo)向員工征詢意見(jiàn)還可以在其他方面帶來(lái)非常重要的好處，這一行為

本身就值得別人學(xué)習(xí)。誠(chéng)懇地向他人請(qǐng)教體現(xiàn)了一種想要學(xué)習(xí)、認(rèn)真工作、

積極上進(jìn)的態(tài)度，這種態(tài)度可以對(duì)整個(gè)組織起到激勵(lì)作用。”

向前看

與那些大家早已熟知的所謂“商界名言”相反，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者也不是無(wú)所不知，但是，他們善于向別人和自己提出問(wèn)題。提高領(lǐng)導(dǎo)水平的辦法之一是多提問(wèn)，其次是鼓勵(lì)其他人提問(wèn)。

當(dāng)我們學(xué)會(huì)怎樣提出有效的問(wèn)題并認(rèn)真付諸實(shí)踐時(shí)，我們的個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織將逐漸發(fā)生重大的積極變化。在下一章里，作者將為大家闡述其中的原因，另外還將向大家介紹提問(wèn)型組織文化的優(yōu)勢(shì)。