還記得我們在第一章里講過的辛迪·斯圖爾特的經(jīng)歷嗎？在擔任服裝廠領班助理的時候，她無意中聽到經(jīng)理們在討論生產(chǎn)線上一個經(jīng)常出現(xiàn)的瓶頸問題，“他們冥思苦想出來的方案沒有一個能夠徹底解決問題，時至今日，我還能非常清晰地想起當時我的想法，我想‘他們要是問我就好了’”?？上У氖?，我們很多人都容易犯那些經(jīng)理們犯的錯誤。他們明明想不出解決問題的辦法，卻不肯去問問下面的員工。

如第二章所述，如果領導者誠懇地提出問題，與員工進行探討，廣泛征詢大家的看法和建議，往往沒有解決不了的問題。我們不禁要問：為什么我們不愿提問？在與世界各地的領導者討論這個問題時，他們的回答大致相同。他們之所以沒能向員工提出問題，主要是因為以下4 個方面的原因：

. 我們沒有向員工提出這個問題，是出于維護我們形象的自然本能。

. 我們有時候太著急了。

. 因為缺少經(jīng)驗、機會，或者培訓力度不夠、缺少角色模型，我們經(jīng)常感到難以有效地提出問題或回答問題。

. 我們的公司文化和工作環(huán)境不歡迎提問，尤其是那些質(zhì)疑原有慣例和規(guī)章制度的問題。

為了維護自身形象

我們要維護自己在其他人眼中的形象，要掩飾自己的不良情緒，如恐懼。如果向別人請教問題，就將暴露自己不愿暴露的東西。其實被問的人很少這樣想。問問題是人類作為生物的一個自然特征。你可以問問那些三歲以下的孩子的父母，看看這個階段的孩子是多么愛問問題?？上У氖牵覀兊母改?、很多老師和上司都告誡我們不要問問題。不但不要問問題，而且在我們提出的問題不合時宜或者不正確的時候，他們往往還會奚落或嘲笑我們。

在當了領導之后，我們感覺自己應該是作決定、拿主意的人，而不應該再問什么問題。辛迪·斯圖爾特是一家成功的非營利組織的總裁兼首席執(zhí)行官，她告訴我：“畢竟，我們要依靠團隊的力量來解決問題。”向人提問或者回答不上別人提出的問題會被認為缺乏領導能力。我們害怕別人問我們問題，因為怕面對那種探究式或盤問式的場面。這樣的事情我們經(jīng)歷過很多次—害怕回答不上來問題而陷入難堪的境地，于是人們?yōu)榱瞬蛔寗e人感到尷尬，盡量不問別人問題。賽姆勒（Semler ）認為，經(jīng)理們經(jīng)常自以為知道了情況，了解了公司的運作流程，以為已經(jīng)對自己的工作目標胸有成竹，殊不知這種想極力展示果斷和男子氣概的做法是錯誤的。對于那些善于提問的領導來說，為了給自己多一點兒自由時間來尋找創(chuàng)新和突破而適度放棄對員工的控制是值得的。

我們害怕提問還有另外一個方面的原因。有時候我們擔心對方的回答是我們不想聽到的，比如根據(jù)對方的回答，我們可能要承擔事情的責任，或者我們以前支持的項目因情況已經(jīng)變化而無法按計劃實施。聽到這樣的答復后我們會更加不安。在提出問題的時候，我們對對方給出的答案沒有任何把握，我們害怕聽到的答復是要求我們改變原來的思路，或者干脆要求我們?nèi)プ霾辉敢庾龅氖虑?。這是人們趨利避害的本性使然，尤其是當問題的答復可能威脅自己利益的時候。美鋁公司剛性包裝業(yè)務部門的副總裁邁克·科爾曼認為，“那些不敢把心中的問題提出來的人往往是自身有問題”。

能幫助你擺脫恐懼、擔心的當然是勇氣。勇氣要靠行動來獲取，而不僅是想想而已。人不可能因為想一想就變得勇敢起來，而是通過實際行動使自己變得勇敢。有時候，提出問題并不是件容易的事，尤其是隨后的那些棘手問題或是需要集中、深入地進行自我反思的問題。提出問題的領導者必須坦誠、有膽有識，不管對方是組織的高管還是技術(shù)權(quán)威，也不管對方的性格如何乖戾。

勇敢還意味著敢于質(zhì)疑或旗幟鮮明地反對人們普遍接受的觀點或解決問題的方式。變革也需要質(zhì)疑和改變原有的觀點和解決問題的方式，因為這是允許新事物出現(xiàn)的前提條件。在我們探討更好方案的過程中，我們要有勇氣隨時放棄原來的觀點，因為往往存在更具體、更有針對性、更有效的解決方案。要找到更好的解決方案，你不僅要有做艱苦工作的思想準備，更要具備強烈的求知欲和巨大的勇氣。布洛克曾指出，第一個構(gòu)思出創(chuàng)新的解決方案的人是孤獨的，這需要極強的責任感。如果領導者不敢質(zhì)疑權(quán)威和上級管理者，勇敢地探討存在的問題，理想的解決方案永遠不會自己跳出來。

有時候，我們必須敢于質(zhì)疑人們在溝通中存在的假設和主觀性看法，也包括我們自己的假設和主觀性看法。善于向他人征詢意見的領導者勇于承認自己的無知，并能提出具有啟發(fā)性的問題。我們在傾聽對方的回答時并不是照單全收，因為在內(nèi)心深處，我們有自己的觀點。有時候，讓我們放棄一直堅持的觀點需要極大的勇氣。作為一個擅長批判性思維的人，我們不應受傳統(tǒng)思維方式的羈絆，而應努力去嘗試解決問題的新思路。新舊兩種解決思路的相互影響，為我們的成長提供了一個良好的基礎。

在很多情況下，我們在遇到問題時就已經(jīng)有了解決的辦法。

如果我們沒有現(xiàn)成的解決辦法，我們就要向別人請教，征詢別人的意見和看法。這需要勇氣，因為向別人請教、承認自己的局限對于領導者來說是不容易做到的。我們必須勇于說出“我不知道”或“我的想法不一定對”。如果擔心問題的答案會讓你難堪的話，想一想美國國防部本土保衛(wèi)處官員蘇珊娜·米切林說過的話：“真正帶來麻煩的是那些應該問而沒有問的事情。”

害怕問題的答案影響自己而不敢提問是一個比較普遍的問題，許多領導者因此猶豫再三，裹足不前，有時候為了提出一個問題甚至要想盡各種辦法、編造各種理由來掩飾自己的意圖。他們越是這樣刻意維護自己的“形象”，其他人越不了解他們的真實想法。這種短視的做法也會影響他們?nèi)チ私鈩e人的看法。這些領導者就這樣完全將自己封閉在自己一相情愿設計的方案里，而不清楚這些方案是否能夠產(chǎn)生最佳的結(jié)果。

領導者的這種擔心使他們往往把責任歸咎于下屬，如果方案的實施沒有取得理想的效果，他們就會認為這是下屬實施過程中的問題。這些小心翼翼的領導者很少進行反思，想一想“怎么能夠換一種方式”或“怎么才能改變這種狀況”。信息通道的不暢讓這些領導者處于閉門造車的環(huán)境中，而員工卻因感到自己的努力沒有受到應有的重視而失望。在這種情況下，員工的反應通常有兩種，要么繼續(xù)在這里工作，要么另謀高就。而只有那些敢于冒險的領導者才能把該提的問題都提出來。

我們有時候太著急了

成為領導者可能需要具備很多素質(zhì)，但是最主要的是他們解決問題的能力比其他人強，他們能夠迅速地找到解決問題的方案。于是，這就成了一個行為定式。按照這一定式，我們總是想盡快把手里的問題解決掉，然后著手下一項工作。杜邦公司董事長兼首席執(zhí)行官賀利得認為，這種急躁是一些高層管理人員不愿提問的原因。他說：“這種時候，你需要強迫自己將心里的問題提出來。我們喜歡馬上拍板，尤其是在事情比較多、想要快一點兒處理手里的事情的時候。今天上午，我意外地發(fā)現(xiàn)有一件早應在兩個星期之前解決的問題竟一直懸而未決，我的第一個反應就是告訴他們‘馬上解決’。”但是后來，他盡力控制住這種沖動，召集有關(guān)管理人員問清楚了事情的原委。“結(jié)果呢，我們徹底地解決了這個問題。”但在很多情況下，領導者并不具備賀利得的這種自我控制能力。

在我們提出問題的時候，我們不僅是在分享信息，同時也是在分擔責任。除了告訴下屬做什么，領導者還要勇于就下一步的行動方案向下屬征詢意見。領導者一定要認真克服提問的心理障礙，因為提問不僅會為我們提供最好的創(chuàng)意，還能讓下屬真正分享付出后的成功。如果想要下屬幫助你進行“緊急著陸”的話，最好事先邀請他們和你一起“起飛”。

沒有什么創(chuàng)意比在行動過程中獲得的有益建議更為實用和重要。在現(xiàn)實中，我們經(jīng)常是在作出決策后立即行動，尤其是在情況緊急或帶有個人情緒的時候。自我反思的習慣并不能輕易養(yǎng)成。歐克頓中學（Oakton High School）的校長查爾斯·奧斯特蘭德曾說：“在領導方式上，我應該勤于思考，多提問題，多征詢大家的意見，幫助大家進一步明確自己在某個問題上的觀點和看法，而不是首先提出自己的看法。”他承認自己也和很多領導者一樣，總是想馬上得出結(jié)論或給出初步意見，而不是先問問別人的看法。

提出正確的問題不是一件容易的事，特別是在面對一個極其艱巨的難題或與力量強大的對手進行殊死競爭的時候。行動學習之父雷吉·瑞文斯（Reg Revans ）指出，能在不了解情況、對存在的風險一無所知的前提下—尤其是在大家都不知所措的時候提出有針對性的問題，才能真正顯示出高超的領導水平。

即使是面對戰(zhàn)爭的硝煙，領導者也必須能夠運籌帷幄。就像那些優(yōu)秀的運動員一樣，他們能夠立刻全身心地投入比賽，并將比賽當成全部目標，人們將這稱為“行動中的沉思”。羅納德·海菲茲（Ronald Heifetz ）和馬蒂·林斯基（Marty Linsky ）指出，胸懷大志的領導者應該具有“更上一層樓”的思維方式，能夠想到事情的各個方面。有時候，領導者一定要有自己的主見，在思考問題的時候暫時將眾說紛紜的看法擱置一旁是必要的，但是在行動的過程中則必須回到團隊中來，就出現(xiàn)的問題征求大家的觀點和看法。

進行批判性思維和提出批評性問題的能力使我們的問題更加清晰、明確。

準確性可以體現(xiàn)出一個領導者想要從根源上徹底解決問題的態(tài)度，而不只是為了渡過眼前的難關(guān)。“在最終的分析中，我發(fā)現(xiàn)世上沒有所謂的正確答案，只是人們的觀點不同而已。”穆罕默德·埃芬迪·拉吉布這樣說。他認為，領導者提出問題的目的應該是“了解對方的有關(guān)觀點，而不一定要得到一個正確答案。話雖如此，但如果你不提出問題的話，你就不會明白事情發(fā)生的前因后果”。

缺乏提問的技巧

大多數(shù)人不知道該怎么提問，原因很簡單—我們實踐得太少。父母在我們剛學會說話的時候就告訴我們不要問那么多問題，此后，我們就盡量少提問題。我們在學校里花費了幾千個小時學習歷史、數(shù)學、計算機，卻從來沒有學過怎樣提問。關(guān)于怎樣提問，尤其是怎樣提出精彩的問題，從來沒有進入課程表或績效評估表。我們從來沒有得到過有關(guān)提問質(zhì)量的反饋。我們遇到的上司中，很少有擅長征詢別人意見或者能夠為我們展示提問技巧及其巨大好處的領導。

大陸菲利普斯有限公司批發(fā)市場部的總裁馬克·哈珀承認，當初他也用了很長時間才學會如何將提問的方法運用到領導工作中來。“開始的時候，我感覺很不適應，也很困惑。我不知道該怎樣把心里的問題表達出來，有時我會一股腦兒問很多問題，而有時只在作決定的時候才問問題。”